¿Cómo Exportar por Internet con E-Business usando Alibaba.com para las organizaciones que desean superar la crisis internacional?

¿Cómo Exportar por Internet con E-Business usando Alibaba.com para las organizaciones que desean superar la crisis internacional?

Dr (c) Carlos Chavez Monzón. (Autor de la Metodología Integradora de Procesos Empresariales)
Palabras clave: E-Business, Balanced Scorecard, Exportar por Internet

E-Business nos trae a mente hacer negocios usando cualquier medio electrónico, el más utilizado es Internet, pero además este término compromete a la organización para que tenga todos sus procesos sistematizados, aunque algunos dicen que no es necesario sin embargo hoy en día está quedando atrás los sistemas de información que no se manejen en línea, es decir, en una red WAN que puede ser internet, intranet o extranet. Todos los procesos deben ser controlados en entorno Web con un dominio y Hosting que actualmente han bajado los costos y están al alcance de cualquier empresa PYME o MYPE. Existen empresas que ofrecen ERP (Planificación de los recursos empresariales) 100% en Web con Planeamiento Estratégico con Balanced Scorecard mas CRM (administración de las relaciones con los clientes) y SCM (Administración de la cadena de suministros), tal como mi empresa E-Business & MYPE que está en proceso de formación en el Perú.

Ahora es fácil hacer comercio electrónico con dominios reconocidos a nivel mundo tales como http://www.alibaba.com/ que ya tiene su versión en español en http://spanish.alibaba.com/ y cuyo dominio pertenece a Jack Ma el hombre más rico de China y uno de los nuevos millonarios a nivel mundo y que fue un modesto profesor de inglés y en el año 1998 creó el portal alibaba.com con una inversión de tan solo 2 mil dólares, que hoy está valorizado en 4 mil millones de dólares y tiene 11 mil empleados y es considerado el "Bill Gates del Asia", de 44 años, y en su última visita al Perú el año 2008 en el Foro de Cooperación Asia-Pacífico, dijo que ha mantenido diversos contactos con microempresarios peruanos, a quienes exhortó a utilizar el Internet para poder sacar sus productos al exterior. Además señaló que en la actualidad Internet es una herramienta básica para los negocios y para la exportación hacia mercados como el de China.
La página de Alibaba tiene más de 5.6 millones de miembros registrados en más de 240 países, se imaginan la magnitud de la cobertura que tiene esta página web y los grandes beneficios que se obtendrían con registrarse y vender o comprar vía alibaba.com para compradores y proveedores en el comercio internacional. Lo primero que se debe hacer es registrarse en el botón “hazte socio ahora mismo”, luego con Alibaba se puede crear una página web gratuita para la empresa que quiere suministrar o vender, es decir ya no hay excusa para manifestar que es difícil hacer comercio electrónico porque no tengo página Web o porque es muy alto el costo de adquirirla. Si Jack Ma lo pudo hacer siendo un profesor que no conocía nada de las ventajas que ofrece Internet pero descubrió que es fácil hacerlo, porque no nosotros.

carloschavezmonzon@yahoo.es

Project Management en Planeamiento Estratégico con Balanced Scorecard, E-Business, E-CRM, E-SCM, E-Commerce, E-Marketing, E-Learning, NTIC

http:/mipe2008.blogspot.com

¿Cómo Gestionar el Cambio de alinear el Balanced Scorecard Personal (BSCP) al Empresarial en la organización que pretende ser inteligente?

Doctorando Carlos Chavez Monzón. (Autor de la Metodología Integradora de Procesos Empresariales)

Palabras clave: Gestión del Cambio, Balanced Scorecard

El Balanced Scorecard es una metodología que ayuda a las organizaciones a monitorear y controlar mediante indicadores de medición la implementación de los objetivos estratégicos dentro de las perspectivas financiera, clientes, procesos internos, aprendizaje y crecimiento. El Balanced Scorecard Personal está relacionado con la misión y visión personal, con los factores críticos de éxito personales, con los objetivos personales, con las metas y medidas de actuación personal, con las acciones de mejora personal, enfocado a una estabilidad financiera (perspectiva financiera), a una buena relación con los compañeros de trabajo, la familia, amistades y otros (perspectiva de cliente), a la buena salud física y mental (perspectiva de procesos internos), a la habilidad y capacidad de aprendizaje (perspectiva de aprendizaje y crecimiento).
Antes de tener un cambio sostenible de la empresa se debe alinear el Balanced Scorecard Personal (BSCP) con el Balanced Scorecard Empresarial (BSCE). El Cambio de actitud individual llevará al cambio en la gestión de la organización. La resistencia al cambio se puede minimizar con el aprendizaje individual y colectivo, con espíritu de comunicación, compromiso interno, con paz interior, con ideas preconcebidas, con confianza, con perspectivas y tomando en cuenta el siguiente procedimiento:

(Haga clic con el mouse en la tabla para ampliarla)

Como se puede observar, es importante alinear el Balanced Scorecard Personal con el Balanced Scorecard Empresarial tomando en cuenta la Gestión del Cambio.

carloschavezmonzon@yahoo.es http://mipe2008.blogspot.com/ Celular 051949606609
Trujillo - Perú

¿Por qué falta gestionar la estrategia en una organización inteligente?

No se puede aplicar una estrategia que no se pueda describir, que no se puede alinear, que no se pueda enfocar, que no se pueda gestionar. El mapa estratégico del Balanced Scorecard es una forma de describir las estrategias. El mapa estratégico proporciona las bases para diseñar un cuadro de mando integral que a su vez representa la piedra angular de un sistema de gestión estratégica. Las relaciones de causa-efecto de los mapas estratégicos muestran las transformaciones de los activos intangibles en base a los resultados tangibles y crea valor para el accionista midiendo los activos intangibles no financieros y a través de indicadores cuantitativos tales como cuota del mercado, innovación, satisfacción del cliente, etc., creando sinergia en las unidades de negocio. Pero el mapa estratégico no dará solución a los problemas de la organización si no se gestiona la estrategia.
Falta gestionar la estrategia en una organización inteligente porque:
1) Los empleados no toman conciencia de las estrategias que la organización va a implementar.
2) Los empleados no tienen un cuadro de mando personal.
3) No existe un buen sistema de compensación e incentivos para los empleados.
4) No se trasforma las estrategias en el trabajo diario de todos.
5) No hay sinergia en las unidades de negocio
6) No se vincula las estrategias con los presupuestos.
7) No se alinean los sistemas de información analítica (SIA) para que den soporte a la gestión estratégica.
8) No existe un aprendizaje estratégico, es decir no se hace que la estrategia sea un aprendizaje continuo.
9) Los directivos dirigen de arriba hacia abajo, y no se comunican en forma holística viendo a la organización como un todo.
10) Y lo más crítico es que no existe un liderazgo directivo por la falta de gobernabilidad de los directivos referente al sistema de gestión estratégica y que este soportada por una cultura organizacional con valores.
No es cuestión solo de gestionar un Balanced Scorecard con indicadores de monitoreo y control en las perspectivas financieras, de clientes, de procesos internos, de aprendizaje y crecimiento con inductores estratégicos orientado a las inversiones en clientes, proveedores, empleados, tecnología e innovación sino se integra la gestión estratégica con el cuadro de mando integral para que se dé solución a los 10 puntos mencionados anteriormente.

Trabajos realizados con la Metodología Integradora de Procesos Empresariales

Estoy colgando algunas direcciones Web en las cuales se encuentran trabajos relacionados con la Metodología Integradora dión de Ventase Procesos Empresariales desarrollados en el curso de Sistema de Información General en el semestre 2008-1 en la Universidad Señor de Sipan.

1.- Gestión de Ventas con MIPE y CRM en la Empresa Naylamp
2.- Gestión de Ventas con MIPE y CRM en la Empresa ABANOR
3.- Administrar las Relaciones con los Clientes del Banco de Credito

Gestión del Conocimiento: Un enfoque bajo la Metodología Integradora de Procesos Empresariales (MIPE)

Palabras claves: Gestión del Conocimiento, MIPE

Autor de la Metodología Integradora de Procesos Empresariales: Doctorando Mg. Ing. Carlos Chavez Monzón - CIP 55430
Enlace de interés: Gestiòn del Conocimiento

En la actualidad, existen metodologías en Ingeniería de Sistemas orientadas al desarrollo de Sistemas de Información, algunas estructuradas y otras orientadas a objetos, algunas son consideradas ágiles y otras no. La mayoría de las metodologías aplicadas al desarrollo de Sistemas de Información solo se enfocan al nivel operacional, pocas al nivel táctico y en menor grado al nivel estratégico, pero dichas metodologías no integran los tres niveles (operacionales, tácticos y estratégicos), en sus fases de desarrollo con un enfoque holístico. Es decir, solo se desarrolla un solo nivel ya sea operacional, o táctico o estratégico y la mayoría están localizadas en el nivel operacional y desarrollan sistemas de información a nivel operacional que pueden cumplir con los requerimientos operacionales pero no enfocan el nivel táctico de toma de decisiones y cuando se instalan solo sirve para el nivel operacional sin embargo para el gerente o superintendente o jefe de departamento no le es muy útil cuando se necesita información analítica histórica con cuadros y gráficos consolidados estadísticos para facilitar la toma de decisiones y el sistema de información no procesa dicha información y por lo tanto no se generan los reportes estadísticos históricos que necesitan.

Todas las empresas tratan de ser altamente competitiva, pero los agentes que intervienen en la Gestión Empresarial y que toman las decisiones generalmente tienen dificultades en tener acceso rápido y fácil a la información analítica que se requiere en el momento oportuno y lugar adecuado y se les hace difícil extraer el conocimiento táctico requerido, porque les falta integrar, recopilar, seleccionar, limpiar, trasformar, evaluar, interpretar, y monitorear adecuadamente la Data de la empresa a nivel operacional, táctico y estratégico para la toma de decisiones.

A todo esto, se le suma la falta de gestión del conocimiento en el desarrollo de los Sistemas de Información, para desarrollar los modelos a nivel organizacional, a nivel de tareas, de agentes, de comunicación, a nivel del conocimiento contextual y conceptual.

Falta dar un Soporte a la Toma de Decisiones en el área de aplicación de los sistemas de información dentro de un enfoque holístico de la Gestión del conocimiento.

El problema es que a los sistemas de información les falta aplicar la gestión del conocimiento, es decir, un modelado organizacional en el área de aplicación, aplicar modelado de agentes, modelado de tareas involucradas, modelado de comunicación entre los agentes involucrados, modelado del conocimiento y modelado de patrones de diseño, cumpliendo con los requerimientos funcionales de las empresas con mayor eficiencia y eficacia, siendo el principal problema que se presenta en el desarrollo de los sistemas de información es el no aplicar la Gestión del conocimiento para mejorar la productividad y por ende el desempeño respectivo en el área de aplicación de los sistemas de información.

La Gestión del conocimiento se justifica desde el punto de vista organizacional por que la Metodología Integradora de Procesos Empresariales (MIPE) en la Fase de la Gestión del Conocimiento describe el modelo de la organización, identificando los problemas percibidos en la organización en el área de aplicación del sistema de información, así como las características del contexto de la organización y suministra una lista de posibles soluciones viables sistémicamente. Además se analiza la estructura de la organización y del área de aplicación, así como los procesos involucrados, el personal, los recursos, el Know How o conocimiento tácito de los trabajadores y/o empleados, se analiza la cultura y el poder de la organización, los Stakeholders o actores internos y externos, se analiza el FODA del área de aplicación del sistema de información (SI) a desarrollar, los requerimientos funcionales, así como el análisis y diseño de las principales tareas en el proceso empresarial relacionado con el S.I., quién realiza la tarea, donde se realiza la tarea, cual es medio de conocimiento de la tarea, cual es la intensidad de la tarea, cual es el nivel de importancia de la tarea, si la tarea es usada en forma apropiada, si la tarea es usada en el lugar apropiado, si los tiempos son correctos, si la calidad es apropiada etc. La información que analiza la Gestión del conocimiento en el área donde se desarrolla el S.I. dentro de la organización permitirá conocer al detalle los problemas que presentan en cada una de los procesos dentro del área de desarrollo del S.I. y así poder solucionarlo con mayor facilidad.

Se justifica Sistémicamente por que se mejora la integración de los niveles estratégicos, tácticos y operacionales en el área donde se desarrolla el S.I. con un enfoque holístico y crea sinergia en la comunicación entre todas las unidades y procesos dentro del área de desarrollo del S.I. Se mejora las relaciones entre el personal que labora en el área de aplicación del S.I., por que se tendrá una visión integracionista del área de la empresa donde se desarrolla el S.I. así como de su entorno. Se plantea la necesidad y responsabilidad de las empresas en la integración de los niveles estratégicos, tácticos y operacionales.

Las empresas pueden minimizar sus costos de procesos al tener aplicaciones transaccionales integradas con las tomas de decisiones a nivel táctico y con los objetivos estratégicos relacionados, obteniendo mayor eficiencia y eficacia y por ende mayor utilidad gracias a la implementación de los sistemas de Información bajo la metodología MIPE con la Gestión del Conocimiento a nivel Estratégico, Táctico y Operacional.

MIPE(5): Indicadoresde Contrastación

Indicador nro. 1: Procesar los reportes analíticos para la toma de decisiones en el nivel táctico

Operatividad del indicador nro.1:

PRATDNT = Procesa los reportes analíticos requeridos para la toma de decisiones a nivel táctico:
0 = No procesa (0%) los reportes analíticos requeridos para la toma de decisiones a nivel táctico
1 = Procesa aproximadamente un 25% de los reportes analíticos para la toma de decisiones a nivel táctico
2 = Procesa aproximadamente un 50% de los reportes analíticos requeridos para la toma de decisiones a nivel táctico
3 = Procesa aproximadamente un 75% de los reportes analíticos requeridos para la toma de decisiones a nivel táctico

4 = Procesa aproximadamente el 100% de los reportes analíticos requeridos para la toma de decisiones a nivel táctico

Técnica de Medición del indicador nro. 1:

Entrevistas con cuestionarios a los jefes o directivos

Objetivo del indicador nro. 1:

Conocer si el sistema de información procesa los reportes analíticos para la toma de decisiones en el nivel táctico en el área de la empresa

Indicador nro. 2: Identifica Problemas en el Nivel Táctico y Estratégico

Operatividad del indicador nro.2:

PNTNE = Problemas identificados en el nivel táctico y estratégico
0 = No identifica PNTNE
1 = Identifica pocos PNTNE (25%)
2 = Identifica regular PNTNE (50%)
3 = Identifica más que regular PNTNE (75%)

4= Identifica todos los PNTNE a un nivel satisfactorio (100%)

Técnica de Medición del indicador nro. 2:

Entrevistas con cuestionarios a los jefes o directivos

Objetivo del indicador nro. 2:

Conocer el grado de identificación de los problemas en los niveles tácticos y estratégicos en el área de la empresa

Indicador nro. 3: Identifica los Factores Internos y Externos que afectan al área positiva o negativamente

Operatividad del indicador nro.3:

FIE = Factores Internos yExternos positivos o negativos
0= No identifica FIE (0%)
1 = Identifica pocos FIE (25%)
2 = Identifica regular FIE (50%)
3 = Identifica más que regular FIE (75%)
4= Identifica todos los FIE a un nivel satisfactorio (100%)

Técnica de Medición del indicador nro. 3:
Encuesta y Análisis de Documentos sobre los Factores Internos y Factores Externos positivos y negativos del área

Objetivo del indicador nro. 3:

Conocer cuáles son los factores internos y externos que afectas positivamente o negativamente al área

Indicador nro. 4: Identifica indicadores de Cultura Organizacional en el área

Operatividad del indicador nro.4:

ICO = Indicadores de Cultura Organizacional
0= No identifica ICO (0%)
1 = Identifica poco ICO (25%)
2 = Identifica regular ICO (50%)
3 = Identifica más que regular ICO (75%)
4= Si identifica ICO a un nivel satisfactorio (100%)

Técnica de Medición del indicador nro. 4:

Encuesta y Análisis de Documentos sobre la Cultura Organizacional del área

Objetivo del indicador nro. 4:
Conocer si en el S.I. se está aplicando indicadores de Cultura Organizacional al área

Indicador nro. 5: Modela las Tareas en el Nivel Táctico y estratégico en el área

Operatividad del indicador nro.5:
MTNTNE = Modela Tareas en el Nivel Táctico y Estratégico
0= No modela las tareas en los niveles táctico y estratégico (0%)
1 = Modela poco las tareas en los niveles táctico y estratégico (25%)
2 = Modela regular las tareas en los niveles táctico y/o estratégico (50%)
3 = Modela más que regular las tareas (75%)
4 = Si modela todo lo requerido de las tareas (100%)

Técnica de Medición del indicador nro. 5:
Encuesta y Análisis de Documentos de las tareas en el nivel táctico y estratégico

Objetivo del indicador nro. 5:

Evaluar si el Sistema de Información está tomando en cuenta el modelado de las tareas a nivel táctico y estratégicos en el área

Indicador nro. 6: Grado de satisfacción del jefe del área por el Sistema

Operatividad del indicador nro.6:

GSJA= Grado de Satisfacción del jefe del área. Puede tomar los siguientes valores:
0 – Nada Satisfecho (0%)
1 = Poco Satisfecho (25%)
2 =Regular (50%)
3= Satisfecho (75%)
4 = Muy Satisfecho (100%)

Técnica de Medición del indicador nro. 6:
Encuesta

Objetivo del indicador nro. 6:
Evaluar si el jefe del área está satisfecho por el Sistema de información antes de aplicar MIPE y después de aplicarlo

Indicador nro. 7: Aplica mapa estratégico con objetivos estratégicos

Operatividad del indicador nro.7:
ME=Mapa Estratégico
0 = No se elabora el ME (0%)
1 = Se elabora el ME pero cubre poco los requerimientos (25%)
2 = Se elabora el ME a un término medio (50%)
3 = Se elabora el ME a un nivel satisfactorio (75%)
4 = Se elabora el ME a un nivel altamente satisfactorio (100%)

Técnica de Medición del indicador nro. 7:
Encuesta

Objetivo del indicador nro. 7:

Evaluar si se aplica Mapa Estratégico al área de investigación

Indicador nro. 8: Aplica indicadores de Balanced Scorecard

Operatividad del indicador nro.8:
IBSC=Indicadores de Balanced Scorecard
0= No elabora IBSC (0%)
1 = Elabora pocos IBSC aproximadamente al 25%
2 = Elabora regular IBSC aproximadamente al 50%
3 = Elabora más que regular IBSC aproximadamente al 75%
4 = Elabora todo los IBSC cubriendo los requerimientos de evaluación aproximadamente al 100%

Técnica de Medición del indicador nro. 8:
Encuesta

Objetivo del indicador nro. 8:
Evaluar si se aplican Indicadores del Balanced Scorecard (IBSC)

MIPE(4): Metodología

Articulo nro. 4

Por Doctorando carlos chavez Monzón

Metodología
En el desarrollo de la investigación se usó la Metodología Integradora de Procesos Empresariales basada en la Gestión del Conocimiento a nivel estratégico, Táctico y Operacionalcticascionales Metodolog, que es una nueva metodología que puede utilizarse en el modelamiento de Sistemas de Información a nivel estratégico, táctico y operacional de los sistemas de información basada en la gestión del conocimiento y consta de cinco fases para su desarrollo:

Fase 1: Aplicación de la Gestión del Conocimiento a nivel estratégico, táctico y operacional
La fase 1 de Gestión del Conocimiento proporciona seis modelos predefinidos, de modo que cada uno de ellos se centra en un aspecto limitado del proyecto, pero que en conjunto proporcionan una visión global y extensa del mismo, que abarca la gestión del conocimiento del sistema completo:

M1.- El Modelo de la Organización: apoya el análisis de las características principales de una organización, con el fin de descubrir problemas y oportunidades de los sistemas del conocimiento, establece una factibilidad, y valora los impactos sobre la organización de las acciones correspondientes.

M2.- El Modelo de Tareas: las tareas son las sub-partes relevantes del proceso que lleva a cabo una empresa u organización. Este modelo analiza la distribución global de tareas, sus entradas y salidas, precondiciones y criterios de realización, así como los recursos necesarios y competencias.

M3.- El Modelo de Agentes: los agentes son los ejecutantes de las tareas. Pueden ser una persona, un sistema informático, o cualquier otra entidad capaz de realizar una tarea. Este modelo describe las características de los agentes, sus competencias, autoridad y restricciones, así como los enlaces de comunicación entre agentes para realizar una tarea.

M4.- El Modelo del Conocimiento: explica los tipos y estructuras de conocimientos usados en la realización de una tarea, proporcionando una descripción, independiente de la implementación, del papel que diferentes componentes del conocimiento desempeñan en la solución de problemas, de un modo que es entendible por las personas.

M5.- El Modelo de Comunicación: Puesto que en una tarea pueden participar varios agentes, es importante modelar las transacciones comunitarias entre estos agentes. Este modelo se encarga de la descripción de estos aspectos de una forma conceptual e independiente de la implementación.

M6.- El Modelo de Diseño: Proporciona los prototipos de interfaces de pantallas del sistema de información.

Los modelos de la organización, agentes y tareas analizan el entorno de la organización y los factores críticos de éxito correspondientes para un sistema de conocimiento. Los modelos del conocimiento y la comunicación producen la descripción conceptual de las estructuras de datos y funciones de solución de problemas que han de ser manejadas y realizadas por el sistema. El modelo de diseño muestra el diseño de las interfaces en función a los requerimientos funcionales y es la base para la construcción del software.

Fase 2: Aplicación del Mapa Estratégico del Balanced Scorecard
Plantea objetivos estratégicos en función a los requerimientos de la organización según sea las áreas de aplicación y con soporte de las estrategias de Business Intelligence, lo cual significa que se puede utilizar las últimas herramientas de Gestión Empresarial, según sea el área de la empresa en donde se desea aplicar el (los) Sistema(s) y Tecnología(s) de Información sin o con soporte Web.

Según sea la necesidad y el área se podrá utilizar las estrategias de las herramientas o tecnologías de gestión empresarial mencionadas siempre que apoye a la identificación de los objetivos estratégicos basados en el mapa estratégico del Balanced Scorecard como soporte al Nivel Estratégico. Se debe tener en cuenta que solo se elabora el mapa estratégico en esta fase, salvo que la aplicación esté relacionada con un Planeamiento Estratégico de Sistemas de Información (PESI) o un Planeamiento Estratégico de Tecnología de Información (PETI). Si este es el caso se tendría que elaborar todo el perfil del PESI y/o PETI, pero si no es el caso entonces solo se elabora el mapa estratégico convirtiéndose esta fase en la más corta de la Metodología Integradora de Procesos Empresariales (MIPE) tomando en cuenta la herramienta de gestión empresarial que puede dar soporte a la identificación de los objetivos estratégicos, además de los objetivos estratégicos del Balanced Scorecard y del Business Intelligence. De esta forma la Metodología MIPE se enriquece con un nivel de Gestión Estratégica Empresarial.

Fase 3: Aplicación de Business Intelligence con Datawarehouse al Nivel Táctico para dar un soporte a las toma de decisiones empresariales.

En esta fase se cubre los principales requerimientos de toma decisiones, diseñando un diagrama de estrellas o copo de nieve con cubos multidimensionales con tablas de hechos y medidas que permitirá mostrar en entorno Web la información analítica histórica con cuadros y gráficos estadísticos requerida para la toma de decisiones. Se utiliza el proceso analítico en línea (On Line Analisys Process) más conocido como OLAP basado en SQL Server 2005 con Business Intelligence del Visual Net 2005 y migrado al entorno Web con gráfico y tabla dinámica que permita brindar consultas y reportes analíticos con gráficos y tablas dinámicas para la toma de decisiones requeridas.

Fase 4: Aplicación del Modelado del Diseño al Nivel Operacional
En el cual se integra los procesos transaccionales del área o áreas en donde se está desarrollando la aplicación, para lo cual se recomienda utilizar los modelados de casos de uso y diagramas de actividades de los principales procesos en el flujo de requerimientos, los diagramas de clases de control, entidad e interfaz, los diagramas de secuencias y colaboración en el flujo de análisis de los principales procesos y en el flujo de diseño modelar una arquitectura de tres capas (capa lógica, capa de la data y capa de interfaz), es decir, el diagrama de diseño de casos de uso de los principales procesos y opcionalmente los diagramas de secuencias y colaboración de cada proceso en el diseño. La metodología MIPE utiliza el UML y parte del RUP, sin embargo puede utilizarse Extreme Programing o Métrica o Microsoft Solution Framework etc., lo cual significa que el diseño es libre para utilizar el método o herramienta que crea conveniente siempre y cuando este orientado a objetos.

Fase 5: Aplicación del Monitoreo y Control de los niveles estratégicos, tácticos y operacionales con indicadores de medición.
Se utiliza semáforos del Balanced Scorecard en cada proceso del área donde se ha desarrollado el Sistema de Información con nuevas tecnologías emergentes, siendo los indicadores los que contrastará la eficiencia y eficacia del Sistema de Información y su ventaja competitiva en el área de aplicación.