Planeamiento Estratégico con Balanced Scorecard

MAESTRÍA EN INGENIERÍA DE SISTEMAS
SÍLABO

I. DATOS GENERALES

1.1. Programa de la Maestría : Ingeniería de Sistemas
1.2. Módulo : Planeamiento Estratégico
1.3. Código :
1.4. Nro. De horas semanales: Sábado 10 horas y Domingo 5 horas
1.5. Duración del curso : 30 horas, inicia el 08 de marzo del 2009
1.6. Docente : Carlos Chavez Monzón, Dr (c)
1.7. Correo electrónico : carloschavezmonzon@yahoo.es
1.8. Blog : http://mipe2008.blogspot.com/

II. DESCRIPCIÓN

El curso introduce una valoración del Diseño e Implementación del Planeamiento Estratégico Dinámico con Balanced Scorecard (BSC) a empresas públicas y/o Privadas las cuales deben adaptarse al entorno globalizado y necesitan innovarse con planes estratégicos viables sistémicamente y con monitoreo y control en tiempo real de los indicadores de medición para los objetivos estratégicos dinámicos y con empleados que se adapten a la misión y visión de la organización según el escenario endógeno y exógeno cambiante y que crezcan con la institución y así crear ventajas competitivas.
Durante mucho tiempo se asumió que la mejora y cambio corporativo dependían del análisis externo e interno, del manejo de los procesos del negocio, de la implementación de nuevos sistemas y tecnologías de información, del diagnóstico de la cultura organizacional etc. Sin embargo hoy en día se está evolucionando a la mejora de la Gestión del Planeamiento Estratégico que integre la Gestión del Cuadro de Mando Integral Personal y Corporativo, la Gestión de la Calidad, la Gestión de la Competencia, la Gestión del Cambio, la Gestión del Riesgo, orientados a la mejora continua de procesos empresariales, de desarrollo personal, de innovación, de aprendizaje, de adaptabilidad a los cambios etc.
El fundamento del presente curso radica en aplicar Planeamiento Estratégico Dinámico con el Balanced Scorecard elaborando un Cuadro de Mando Personal (CMP) y Corporativo (CMC) alineado a la misión y visión de la empresa, gestionando la Mejora Continua con la implementación del Planeamiento Estratégico con los programas de aprendizaje y desarrollo personal que combinen los objetivos estratégicos y metas de cada empleado con los de la empresa.
El logro de los objetivos y metas estratégicas en las empresas de forma eficaz y eficiente depende de sus procesos y de las personas. Las empresas han encontrado en la medición de indicadores de gestión el medio de optimizar su operación e incrementar la satisfacción de sus clientes internos y externos, y posicionarse en su sector.
El control de gestión por medio de herramientas como el Balanced Scorecard, permite implementar indicadores claves para monitorear con eficacia y eficiencia los objetivos estratégicos y las metas trazadas, así como realizar un seguimiento minucioso a la implementación del Planeamiento Estratégico con el desarrollo de las acciones de mejora y el desempeño del personal. El Balanced Scorecard es el medio efectivo que permite validar las estrategias de la organización y evaluar cuantitativa y cualitativamente la efectividad de las personas dentro de las áreas y departamentos.
COMPETENCIAS

A lo largo del curso el participante podrá:

· Reconocer aspectos fundamentales del Planeamiento Estratégico con Balanced Scorecard con su implementación para Gestionar el Control de los procesos Empresariales desde la perspectiva de Aprendizaje y Crecimiento, de Procesos Internos, de Clientes y Financiera con eficacia, equidad, calidad y ética.

· Analizar y aplicar críticamente el Planeamiento Estratégico con Balanced Scorecard para cimentar las condiciones que se necesitan para un aprendizaje sostenible de la organización, basada en el concepto holístico del Planeamiento Estratégico Dinámico con el BSC Personal y corporativo y en las herramientas prácticas presentadas a través del curso valorando la importancia de su aplicabilidad.

III. CONTENIDOS

1. INTRODUCCIÓN Y MODELOS DE PLANEAMIENTO ESTRATÉGICO


2. ORIENTACIÓN ESTRATÉGICA A NIVEL CORPORATIVO
Definiciones Estratégicas de Nivel Máximo: Visión, Estrategia General, Misión, Valores Culturales
Síntesis Estratégica: Segmentos Principales, Líneas de Productos, Propuestas de Valor, Competidores Principales, Procesos Principales, Perfil del Personal Ejecutivo
Cinco Fuerzas Competitivas de Porter
Caso práctico de orientación Estratégica a nivel Corporativo

3. ANÁLISIS ESTRATÉGICO A NIVEL CORPORATIVO Y DE UNIDAD DE NEGOCIO
Técnica para generar el FODA Corporativo y de Unidad de Negocio con los siguientes inductores estratégicos:
i. Estrategias de Supervivencia
ii. Estrategias Defensivas
iii. Estrategias de Reorientación
iv. Estrategias Ofensivas
Vinculando el Análisis Interno (FD) y Externo (OA) al BSC y a las Iniciativas Estrategias a nivel Corporativo y de Unidad de Negocio
Formato de Factores Críticos de Éxito a nivel Corporativo y de Unidad de Negocio
Matriz ERIC - Lienzo Estratégico
Análisis de la Cadena de Valor de Porter a nivel de Procesos incluido los procesos críticos, Sistemas y Tecnología de la Información.
Matriz de Análisis de Riesgos por áreas
Caso práctico de Análisis Estratégico a nivel Corporativo y de Unidad de Negocio

4. FORMULACIÓN ESTRATEGICA CON BALANCED SCORECARD A NIVEL CORPORATIVO Y DE UNIDAD DE NEGOCIO
Elaboración del Mapa Estratégico
Elaboración de la Matriz Estratégica Balanceada
Fichas de Objetivos Estratégicos
Ficha de Indicador por Objetivo Estratégico
Ficha de Iniciativas Estratégicas
Caso práctico de formulación estratégica con BSC a nivel Corporativo y de Unidad de Negocio

5. DISEÑO Y EVALUACIÓN DE INDICADORES POR OBJETIVOS ESTRATÉGICOS.
Tipos de Indicadores
Indicador vs Intencionalidad
Correlación entre Indicador Causa e Indicador efecto
Relación y Cadenas causa-efecto entre indicadores y entre Objetivos estratégicos
Criterios de calidad para elaborar indicadores por Objetivos Estratégicos
Matriz de viabilidad Vs alineamiento de indicadores
Semáforización de indicadores por objetivos estratégicas
Técnica de Diseño Detallado para elaborar indicadores
Caso práctico de cada plantilla utilizada para el diseño y evaluación de indicadores por objetivos estratégicos

6. INNOVACIÓN Y REDISEÑO DE PROCESOS POR OBJETIVO ESTRATÉGICO
Matriz de Actividades
Ficha de Procedimiento
Ficha de Indicador por procesos
Diseño del flujograma a nivel de Procesos
Definición y Alineamientos de Indicadores
Tablero de Gestión a Nivel de Procesos
Caso práctico de rediseño de procesos por objetivo estratégico

7. MATRIZ ESTRATÉGICA POR UNIDAD PARA PROCESOS CORPORATIVOS CON DESPLIEGUE ESTRATÉGICO Y OPTIMIZACIÓN DE ESTRUCTURAS ORGANIZATIVAS
Ficha de Caracterización de Proceso/Unidad
Matriz Estratégica por Unidad para Procesos con Indicadores e Iniciativas estratégicas
Formato de Mapa de Procesos Corporativos por Control de Procesos
Formato de Indicadores a Nivel de Procesos con alineamientos estratégicos
Ficha de Proceso/Procedimiento
Ficha de Iniciativas Estratégicas por Proceso
Caso práctico con los formatos utilizados para elaborar la Matriz Estratégica por unidad de negocio
Matriz de Jerarquías de Balanced Scorecard
Planes estratégicos Operativos por Unidad
Definición de Indicadores Operacionales – Nivel Unidad
Formato de la Matriz de Alineamiento – Nivel Unidad
Tablero de Gestión para el Nivel Unidad
Caso práctico de Matriz Estratégica por Unidad para Procesos Corporativos con Despliegue Estratégico y Optimización de Estructuras Organizativas

8. ELABORACIÓN DE UN CUADRO DE MANDO INTEGRAL PERSONAL (CMIP) Y SU ALINEACIÓN CON EL CUADRO DE MANDO INTEGRAL CORPORATIVO (CMIC).

a. Misión y Visión Personal
b. Equilibrio entre la ambición y el comportamiento personal
c. Definición de factores críticos de éxito personales bajo las Cuatro Perspectivas del Balanced Scorecard Personal.
d. Definición de objetivo personales bajo las Cuatro Perspectivas del Balanced Scorecard
e. Definición de medidas de actuación y metas personales.
f. Formulación de acciones de mejora personal
g. Matriz de cruce de factores críticos de éxito con objetivos, medidas de actuación (metas) y acciones de mejora.
h. Caso práctico del BSC Personal.
i. Cómo comunicar el CMIC
j. Elaboración del CMI por Unidades de Negocio.
k. Matriz de CMIC con CMIP con nivel de objetivos, medidas de actuación y metas bajo BSC.
l. Matriz de Factores Críticos de Éxito en función a los Procesos de Negocio.
m. Gestión de Calidad bajo el método de Despliegue de la Función de Calidad (QFD).
n. Comprobación Rápida de Orientación al Cliente (CROC)
o. Gestión del riesgo.
a. Caso práctico de alineación del CMIP con el CMIC

9. ESTRATEGIAS DE GESTIÓN DEL TRABAJO EN EQUIPO, DE LA MEJORA CONTINUA Y GESTIÓN DEL CAMBIO.

a. Las Etapas del Desarrollo de Equipos por áreas según organigrama.
b. Matriz de Habilidades personales en función a las metas estratégicas, resultados y las técnicas por áreas.
c. Indicadores de Evaluación de los roles de liderazgo: por áreas.
d. Indicadores de Evaluación de las Actitudes, Tareas y Habilidades por áreas.
e. Indicadores de Evaluación de Gestión de Reuniones por áreas.
f. Hoja de Indicadores de Evaluación por áreas de Equipos de Trabajo.
g. Indicadores por áreas para Medir la Resistencia al Cambio.
h. Indicadores por áreas que miden por qué las personas no cambian.
i. Encuesta por áreas del Modelo Actitudinal de Resistencia al Cambio.
j. Métodos para convencer a los empleados de la necesidad del cambio.
k. Encuesta de Comprobación de Implantación del Cambio por áreas.
l. Modelo para un Cambio Corporativo Sostenible.
m. Caso práctico.

10. SOFTWARE DE PLANEAMIENTO ESTRATÉGICO CON BALANCED SCORECARD.
BSC: BQM Demo
BSC: STRATEGOS Demo
BSC: VERNIER Demo
BSC: ORACLE Demo
BSC: QPR Demo
Planeamiento Estratégico: Software MIVEYDOAS – BSC
BSC: MAHLE
BSC: SIXTINA
BSC: CORPORATER EXPRESS
BSC: CORVU
BSC: PRISM
BSC: ERP & E-BUSINESS de autoría del Mg. Carlos Chavez Monzón, Dr (c)

11. CASOS DE APLICACIÓN DE PLANEAMIENTO ESTRATÉGICO CON BALANCED SCORECARD.
Caso Grupo Schindler
Caso Grupo Lubasa
Caso Corporación Multiserver SAC
Caso Cuadro d Mando Integral en Seguridad - Construcción
Caso Sector Audiovisual (TV)
Claves para la Implantación del CMI a una empresa de servicios
CMI para pequeños y Medianos Comercios
EL CMI y su aplicación en la Administración de la Gestión Pública
CMI aplicado al Instituto Nacional de Estadística de Chile - INE 2008
Aplicación del CMI en Proyectos de Empresas Sociales
BSC aplicado a la Salud Publica
Ejm BSC Hospital
BSC: Gestión de Cuencas Hidrográficas del Perú
BSC aplicado al Departamento de Energía Federal de EEUU
KEY Performance Indicators for Public Sector Agencies
Caso BSC a la Cooperativa de Ahorros y Crédito de Tuman
Caso BSC a un Banco Lider en el Perú (el nombre fue cambiado por medidas de seguridad)
Caso BSC a la Escuela de Ingeniería de una Universidad de la Región Norte del Perú (el nombre no se colocó por medidas de seguridad)
Caso BSC a la Molinera La Campiña


IV. METODOLOGÍA

El curso integra diversos momentos metodológicos basados en la participación activa y buscando desarrollar una actitud académica frente a los temas y trabajos propuestos. Fundamentalmente se combinarán trabajos de talleres durante las sesiones presenciales con exposiciones dialogadas por parte del docente y exposiciones grupales por parte de los alumnos.
El curso fomenta el desarrollo de competencias lectoras críticas que permita profundizar en la temática a través de los textos seleccionados en la separata. Así mismo, se incentiva la reflexión crítica a través de vídeos acordes a la temática del curso.
Particularmente importante desde el punto de vista metodológico es la producción de un trabajo grupal de análisis que implicará el desarrollo de habilidades propias de un nivel de Maestría en Ingeniería de Sistemas.

V. EVALUACIÓN

La evaluación busca fortalecer el interés y esfuerzo del alumno por aprender y demostrar logros en los productos exigidos que incluye los siguientes aspectos:

a) Trabajos parciales durante las sesiones : 40%:
b) Proyecto de Investigación en equipo en formato digital y expuesto : 60%


VI. GUÍA DEL PROYECTO DE INVESTIGACIÓN EN EQUIPO:

TEMA: APLICACIÓN DE PLANEAMIENTO ESTRATÉGICO CON BALANCED SCORECARD A UNA ORGANIZACIÓN
Objetivos:
Aprender a aplicar el Planeamiento Estratégico con Balanced Scorecard a una organización que puede ser pública (municipalidad, gobierno regional Sunat, Es Salud etc.), o privada (industrial, comercial o de servicio etc.).
· Aumentar su autoconocimiento y efectividad personal, lo que le permitirá ajustar de modo adecuado su comportamiento a las necesidades de su entorno y aportar una actividad laboral innovadora con el Planeamiento Estratégico elaborado.
· Comprender mejor su propia forma de pensar, lo que le permitirá descubrir su motivación inconsciente, manejar conflictos internos, generar energía positiva, ser creativo y ser más proactivo para elaborar Planeamiento Estratégicos Dinámicos.
· Crear las condiciones que se necesitan para un aprendizaje sostenible en la empresa, basada en el concepto holístico del Planeamiento estratégico con BSC y BSCP y en las herramientas prácticas presentadas.
· Estimular el compromiso, la lealtad y la dedicación en su empresa mediante la implementación del Planeamiento Estratégico con CMI y CMIP, así como crear las condiciones para un clima corporativo basada en la planificación propia, creatividad, pensamiento ético compartido.
· Mejorar continuamente los procesos empresariales para crear sinergias y ventajas competitivas orientadas a alcanzar la visión de la empresa.
Comunicar los indicadores corporativos con efectividad a sus empleados y compañeros de trabajo y como trasladarlos a los indicadores departamentales y de planes de actuación personal, alineando los objetivos estratégicos corporativos compartida con los objetivos estratégicos personales con aprendizaje continuo individual y de equipo y con habilidades para manejar situaciones de resistencia al cambio teniendo en cuenta la cultura organizacional de la corporación.
Elaborar un informe de Planeamiento Estratégico de alto status académico propio de un nivel de Maestría en Ingeniería de Sistemas.

Procedimiento:

· Desarrolla un proyecto de Planeamiento Estratégico con Balanced Scorecard a nivel Corporativo, de Unidad de Negocio y Áreas Funcionales en una empresa así como el BSC Personal.
· Las fuentes sobre datos y estudios deben ser fuentes de la organización que se ha tomado para el trabajo de investigación. Algunos datos que son difíciles de obtener pueden ser simulados para completar la información que se requiere.
· Se desarrolla el trabajo en equipos de 2-6 con un coordinador de equipo incluido.
· La manera de citar las fuentes al interior del texto y en la bibliografía deben seguir pautas estandarizadas a nivel internacional. (ejm: estilo APA)
· Los gráficos o tablas que se incluyan deben ir con su numeración respectiva, titulo y fuente.
· Se presenta en forma de exposición oral un avance significativo del trabajo en la segunda sesión presencial.

3. Condiciones de la entrega del informe:
El producto escrito es un Informe redactado en no menos de 40 páginas, el máximo número de páginas lo define el equipo de trabajo. Debe estar en computadora letra Arial12, interlineado sencillo, A4 y con páginas enumeradas; el cual será enviado en un solo archivo Word o PDF al correo electrónico del profesor (en ZIP si es pesado) hasta la fecha que se fije en clases mutuo acuerdo con los participantes de la maestría. En Caso que el archivo sea mayor a 4 MB lo pueden colgar en http://skydrive.live.com/ que tiene capacidad de almacenar hasta 40 MB por archivo y hasta 5 GB de disponibilidad de almacenamiento. Debe indicar la dirección de almacenamiento del archivo colgado en Skydrive.
Se debe poner como título del archivo “PE con BSC X” donde ‘X’ representa el número de grupo asignado en clases y del asunto del correo “MIS Grupo X”. Se envía al profesor con copia obligatoria a todos los miembros del grupo. El profesor responderá la recepción del informe.

4. Informe y Evaluación
La evaluación del informe equivale al 30% de la nota total del curso y la sustentación del proyecto que debe adjuntar un video de dicha sustentación equivale al 30 % dando un total de 60% y el 40 % restante será de los trabajos realizados en el aula (2 grupales y 2 individuales) cuyas directivas serán dadas durante el desarrollo de la clase. El informe final incluye:
PARTES DEL INFORME
EVALUACIÓN
-Carátula con nombres y correos electrónicos (logo opcional, con fotografías escaneadas de los participantes)
Máximo 6 participantes por grupo
Mínimo 2 participantes por grupo
0.5 puntos
-Índice

Estructura un índice en capítulos y subcapítulos
Ej. Cap. 1
1……
1.1…….
0.5 puntos
-Introducción ( justificando la relevancia del ; indicando el problemas caso de estudio; lo aprendido durante el trabajo y las partes del informe)
Introduce el informe de acuerdo a las pautas dadas: 0.5 punto
Capítulo 1: Proyecto de Investigación de Planeamiento Estratégico.
1.1 Generalidades de la Empresa
1.2Realidad Problemática
1.3 Formulación del Problema
1.4 Objetivos (Generales y específicos)
1.5 Hipótesis y variables de investigación
1.6 Población y Muestra
1.7 Diseño de Contrastación
1.8 Indicadores de Contrastación
1.7 Métodos de recolección de datos: entrevistas, cuestionarios, encuestas
Elabora el Proyecto de Investigación basado en la aplicación del BSC en la empresa elegida: 2.5 puntos

Capítulo 2: Planeamiento Estratégico con Balanced Scorecard a una empresa
2.1. Orientación Estratégica a Nivel Corporativo
2.2. Análisis Estratégico a Nivel Corporativo y de Unidad de Negocio
2.3. Formulación Estratégica con Balanced Scorecard a Nivel Corporativo y de Unidad de Negocio
2.4. Diseño y evaluación de indicadores por objetivos estratégicos
2.5. Innovación y rediseño de procesos por objetivos estratégicos
2.6. Matriz Estratégica por Unidad para Procesos Corporativos con Despliegue Estratégico y Optimización de Estructuras Organizativas
2.7. Elaboración de un Cuadro de Mando Integral Personal (CMIP) y su alineación con el Cuadro de Mando Integral Corporativo (CMIC).
2.8. Estrategias de Gestión del Trabajo en Equipo, de la Mejora Continua y Gestión del Cambio.
14 puntos prorrateados en los numerales. Cada numeral tiene 2 de puntaje
Debe desarrollar cada numeral de acuerdo al índice.

-Conclusiones
Formula conclusiones de acuerdo a lo trabajado previamente: 0.5 punto
- Recomendaciones (nacional y/o regional)
Plantea recomendaciones pertinentes a la Implementación del Planeamiento Estratégico: 0.5 punto
-Bibliografía y enlaces Web según APA
Lista una bibliografía de acuerdo a pautas estandarizadas: 0.5 puntos
-Redacción
Capacidad de redacción académica de alto nivel: 0.5 punto

VII. REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS
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5. GRAHAN, M. (2007). ”Medidas: Desarrollo de un Indice de Desempeño”. En Winning Score. USA: productivity Press 2000. Capitulo 5. Págs. 63-76. Traducido al Español por ESAN. (11828).
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12. AMAT, O (2002). “El EVA y el Cuadro de Mando Integral”. En EVA, Valor Económico Agregado. Colombia: Grupo Editorial Norma. Cap. 10. Págs. 127-142.
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14. KAPLAN, R. S. y NORTON, D. P. (2004). “Mapas estratégicos”. En Mapas Estratégicos - Convirtiendo activos intangibles en resultados tangibles. España. Ediciones Gestión 2000. Capítulo 2. Págs. 57-91. (11829).
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21. KAPLAN, R. S. y NORTON, D. P. (2001). “Creando sinergia entre unidades del negocio”. En Como utilizar el Cuadro de Mando Integral. España: Gestión 2000. Cap. 6. Págs. 183-207. (11831).
22. KAPLAN, R. S. y NORTON, D. P. (2001). “Planificando y haciendo presupuestos”. En Como utilizar el Cuadro de Mando Integral. España: Gestión 2000. Cap. 11. Págs. 303 - 326. (12282).
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Enlaces Web:

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Perfil Profesional:
Ingeniero Industrial con 24 años en el ejercicio profesional. Egresado de la UNT (1985). Estudios de Doctorado en Administración de Empresas, Doctor (c) en Educación, Maestría en Ingeniería de Sistemas (UCV -Trujillo), Maestría en Ingeniería Industrial mención Producción (UNT – Trujillo), Maestría en Docencia Universitaria (UCV – Trujillo), Segunda Especialización en Tecnología Educativa (UNT – Trujillo) y Diplomado en Producción e Investigación Científica, Docente de Pregrado y Postgrado en UCV – USS – UNT – UNS – USAT, Conferencista y Asesor de e-Business Intelligence, Planeamiento Estratégico, Balanced Scorecard, E-CRM, E-SCM, E-Learning, E-Commerce y Nuevas Tecnologías de Información y Comunicación. Docente de MBA de la Escuela de Postgrado del Consorcio UCV
Autor de la Metodología Integradora de Procesos Empresariales
carloschavezmonzon@yahoo.es, http://mipe2008.blogspot.com, 044-949606609 / 044421042

¿Cómo Exportar por Internet con E-Business usando Alibaba.com para las organizaciones que desean superar la crisis internacional?

¿Cómo Exportar por Internet con E-Business usando Alibaba.com para las organizaciones que desean superar la crisis internacional?

Dr (c) Carlos Chavez Monzón. (Autor de la Metodología Integradora de Procesos Empresariales)
Palabras clave: E-Business, Balanced Scorecard, Exportar por Internet

E-Business nos trae a mente hacer negocios usando cualquier medio electrónico, el más utilizado es Internet, pero además este término compromete a la organización para que tenga todos sus procesos sistematizados, aunque algunos dicen que no es necesario sin embargo hoy en día está quedando atrás los sistemas de información que no se manejen en línea, es decir, en una red WAN que puede ser internet, intranet o extranet. Todos los procesos deben ser controlados en entorno Web con un dominio y Hosting que actualmente han bajado los costos y están al alcance de cualquier empresa PYME o MYPE. Existen empresas que ofrecen ERP (Planificación de los recursos empresariales) 100% en Web con Planeamiento Estratégico con Balanced Scorecard mas CRM (administración de las relaciones con los clientes) y SCM (Administración de la cadena de suministros), tal como mi empresa E-Business & MYPE que está en proceso de formación en el Perú.

Ahora es fácil hacer comercio electrónico con dominios reconocidos a nivel mundo tales como http://www.alibaba.com/ que ya tiene su versión en español en http://spanish.alibaba.com/ y cuyo dominio pertenece a Jack Ma el hombre más rico de China y uno de los nuevos millonarios a nivel mundo y que fue un modesto profesor de inglés y en el año 1998 creó el portal alibaba.com con una inversión de tan solo 2 mil dólares, que hoy está valorizado en 4 mil millones de dólares y tiene 11 mil empleados y es considerado el "Bill Gates del Asia", de 44 años, y en su última visita al Perú el año 2008 en el Foro de Cooperación Asia-Pacífico, dijo que ha mantenido diversos contactos con microempresarios peruanos, a quienes exhortó a utilizar el Internet para poder sacar sus productos al exterior. Además señaló que en la actualidad Internet es una herramienta básica para los negocios y para la exportación hacia mercados como el de China.
La página de Alibaba tiene más de 5.6 millones de miembros registrados en más de 240 países, se imaginan la magnitud de la cobertura que tiene esta página web y los grandes beneficios que se obtendrían con registrarse y vender o comprar vía alibaba.com para compradores y proveedores en el comercio internacional. Lo primero que se debe hacer es registrarse en el botón “hazte socio ahora mismo”, luego con Alibaba se puede crear una página web gratuita para la empresa que quiere suministrar o vender, es decir ya no hay excusa para manifestar que es difícil hacer comercio electrónico porque no tengo página Web o porque es muy alto el costo de adquirirla. Si Jack Ma lo pudo hacer siendo un profesor que no conocía nada de las ventajas que ofrece Internet pero descubrió que es fácil hacerlo, porque no nosotros.

carloschavezmonzon@yahoo.es

Project Management en Planeamiento Estratégico con Balanced Scorecard, E-Business, E-CRM, E-SCM, E-Commerce, E-Marketing, E-Learning, NTIC

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¿Cómo Gestionar el Cambio de alinear el Balanced Scorecard Personal (BSCP) al Empresarial en la organización que pretende ser inteligente?

Doctorando Carlos Chavez Monzón. (Autor de la Metodología Integradora de Procesos Empresariales)

Palabras clave: Gestión del Cambio, Balanced Scorecard

El Balanced Scorecard es una metodología que ayuda a las organizaciones a monitorear y controlar mediante indicadores de medición la implementación de los objetivos estratégicos dentro de las perspectivas financiera, clientes, procesos internos, aprendizaje y crecimiento. El Balanced Scorecard Personal está relacionado con la misión y visión personal, con los factores críticos de éxito personales, con los objetivos personales, con las metas y medidas de actuación personal, con las acciones de mejora personal, enfocado a una estabilidad financiera (perspectiva financiera), a una buena relación con los compañeros de trabajo, la familia, amistades y otros (perspectiva de cliente), a la buena salud física y mental (perspectiva de procesos internos), a la habilidad y capacidad de aprendizaje (perspectiva de aprendizaje y crecimiento).
Antes de tener un cambio sostenible de la empresa se debe alinear el Balanced Scorecard Personal (BSCP) con el Balanced Scorecard Empresarial (BSCE). El Cambio de actitud individual llevará al cambio en la gestión de la organización. La resistencia al cambio se puede minimizar con el aprendizaje individual y colectivo, con espíritu de comunicación, compromiso interno, con paz interior, con ideas preconcebidas, con confianza, con perspectivas y tomando en cuenta el siguiente procedimiento:

(Haga clic con el mouse en la tabla para ampliarla)

Como se puede observar, es importante alinear el Balanced Scorecard Personal con el Balanced Scorecard Empresarial tomando en cuenta la Gestión del Cambio.

carloschavezmonzon@yahoo.es http://mipe2008.blogspot.com/ Celular 051949606609
Trujillo - Perú

¿Por qué falta gestionar la estrategia en una organización inteligente?

No se puede aplicar una estrategia que no se pueda describir, que no se puede alinear, que no se pueda enfocar, que no se pueda gestionar. El mapa estratégico del Balanced Scorecard es una forma de describir las estrategias. El mapa estratégico proporciona las bases para diseñar un cuadro de mando integral que a su vez representa la piedra angular de un sistema de gestión estratégica. Las relaciones de causa-efecto de los mapas estratégicos muestran las transformaciones de los activos intangibles en base a los resultados tangibles y crea valor para el accionista midiendo los activos intangibles no financieros y a través de indicadores cuantitativos tales como cuota del mercado, innovación, satisfacción del cliente, etc., creando sinergia en las unidades de negocio. Pero el mapa estratégico no dará solución a los problemas de la organización si no se gestiona la estrategia.
Falta gestionar la estrategia en una organización inteligente porque:
1) Los empleados no toman conciencia de las estrategias que la organización va a implementar.
2) Los empleados no tienen un cuadro de mando personal.
3) No existe un buen sistema de compensación e incentivos para los empleados.
4) No se trasforma las estrategias en el trabajo diario de todos.
5) No hay sinergia en las unidades de negocio
6) No se vincula las estrategias con los presupuestos.
7) No se alinean los sistemas de información analítica (SIA) para que den soporte a la gestión estratégica.
8) No existe un aprendizaje estratégico, es decir no se hace que la estrategia sea un aprendizaje continuo.
9) Los directivos dirigen de arriba hacia abajo, y no se comunican en forma holística viendo a la organización como un todo.
10) Y lo más crítico es que no existe un liderazgo directivo por la falta de gobernabilidad de los directivos referente al sistema de gestión estratégica y que este soportada por una cultura organizacional con valores.
No es cuestión solo de gestionar un Balanced Scorecard con indicadores de monitoreo y control en las perspectivas financieras, de clientes, de procesos internos, de aprendizaje y crecimiento con inductores estratégicos orientado a las inversiones en clientes, proveedores, empleados, tecnología e innovación sino se integra la gestión estratégica con el cuadro de mando integral para que se dé solución a los 10 puntos mencionados anteriormente.

Trabajos realizados con la Metodología Integradora de Procesos Empresariales

Estoy colgando algunas direcciones Web en las cuales se encuentran trabajos relacionados con la Metodología Integradora dión de Ventase Procesos Empresariales desarrollados en el curso de Sistema de Información General en el semestre 2008-1 en la Universidad Señor de Sipan.

1.- Gestión de Ventas con MIPE y CRM en la Empresa Naylamp
2.- Gestión de Ventas con MIPE y CRM en la Empresa ABANOR
3.- Administrar las Relaciones con los Clientes del Banco de Credito

Gestión del Conocimiento: Un enfoque bajo la Metodología Integradora de Procesos Empresariales (MIPE)

Palabras claves: Gestión del Conocimiento, MIPE

Autor de la Metodología Integradora de Procesos Empresariales: Doctorando Mg. Ing. Carlos Chavez Monzón - CIP 55430
Enlace de interés: Gestiòn del Conocimiento

En la actualidad, existen metodologías en Ingeniería de Sistemas orientadas al desarrollo de Sistemas de Información, algunas estructuradas y otras orientadas a objetos, algunas son consideradas ágiles y otras no. La mayoría de las metodologías aplicadas al desarrollo de Sistemas de Información solo se enfocan al nivel operacional, pocas al nivel táctico y en menor grado al nivel estratégico, pero dichas metodologías no integran los tres niveles (operacionales, tácticos y estratégicos), en sus fases de desarrollo con un enfoque holístico. Es decir, solo se desarrolla un solo nivel ya sea operacional, o táctico o estratégico y la mayoría están localizadas en el nivel operacional y desarrollan sistemas de información a nivel operacional que pueden cumplir con los requerimientos operacionales pero no enfocan el nivel táctico de toma de decisiones y cuando se instalan solo sirve para el nivel operacional sin embargo para el gerente o superintendente o jefe de departamento no le es muy útil cuando se necesita información analítica histórica con cuadros y gráficos consolidados estadísticos para facilitar la toma de decisiones y el sistema de información no procesa dicha información y por lo tanto no se generan los reportes estadísticos históricos que necesitan.

Todas las empresas tratan de ser altamente competitiva, pero los agentes que intervienen en la Gestión Empresarial y que toman las decisiones generalmente tienen dificultades en tener acceso rápido y fácil a la información analítica que se requiere en el momento oportuno y lugar adecuado y se les hace difícil extraer el conocimiento táctico requerido, porque les falta integrar, recopilar, seleccionar, limpiar, trasformar, evaluar, interpretar, y monitorear adecuadamente la Data de la empresa a nivel operacional, táctico y estratégico para la toma de decisiones.

A todo esto, se le suma la falta de gestión del conocimiento en el desarrollo de los Sistemas de Información, para desarrollar los modelos a nivel organizacional, a nivel de tareas, de agentes, de comunicación, a nivel del conocimiento contextual y conceptual.

Falta dar un Soporte a la Toma de Decisiones en el área de aplicación de los sistemas de información dentro de un enfoque holístico de la Gestión del conocimiento.

El problema es que a los sistemas de información les falta aplicar la gestión del conocimiento, es decir, un modelado organizacional en el área de aplicación, aplicar modelado de agentes, modelado de tareas involucradas, modelado de comunicación entre los agentes involucrados, modelado del conocimiento y modelado de patrones de diseño, cumpliendo con los requerimientos funcionales de las empresas con mayor eficiencia y eficacia, siendo el principal problema que se presenta en el desarrollo de los sistemas de información es el no aplicar la Gestión del conocimiento para mejorar la productividad y por ende el desempeño respectivo en el área de aplicación de los sistemas de información.

La Gestión del conocimiento se justifica desde el punto de vista organizacional por que la Metodología Integradora de Procesos Empresariales (MIPE) en la Fase de la Gestión del Conocimiento describe el modelo de la organización, identificando los problemas percibidos en la organización en el área de aplicación del sistema de información, así como las características del contexto de la organización y suministra una lista de posibles soluciones viables sistémicamente. Además se analiza la estructura de la organización y del área de aplicación, así como los procesos involucrados, el personal, los recursos, el Know How o conocimiento tácito de los trabajadores y/o empleados, se analiza la cultura y el poder de la organización, los Stakeholders o actores internos y externos, se analiza el FODA del área de aplicación del sistema de información (SI) a desarrollar, los requerimientos funcionales, así como el análisis y diseño de las principales tareas en el proceso empresarial relacionado con el S.I., quién realiza la tarea, donde se realiza la tarea, cual es medio de conocimiento de la tarea, cual es la intensidad de la tarea, cual es el nivel de importancia de la tarea, si la tarea es usada en forma apropiada, si la tarea es usada en el lugar apropiado, si los tiempos son correctos, si la calidad es apropiada etc. La información que analiza la Gestión del conocimiento en el área donde se desarrolla el S.I. dentro de la organización permitirá conocer al detalle los problemas que presentan en cada una de los procesos dentro del área de desarrollo del S.I. y así poder solucionarlo con mayor facilidad.

Se justifica Sistémicamente por que se mejora la integración de los niveles estratégicos, tácticos y operacionales en el área donde se desarrolla el S.I. con un enfoque holístico y crea sinergia en la comunicación entre todas las unidades y procesos dentro del área de desarrollo del S.I. Se mejora las relaciones entre el personal que labora en el área de aplicación del S.I., por que se tendrá una visión integracionista del área de la empresa donde se desarrolla el S.I. así como de su entorno. Se plantea la necesidad y responsabilidad de las empresas en la integración de los niveles estratégicos, tácticos y operacionales.

Las empresas pueden minimizar sus costos de procesos al tener aplicaciones transaccionales integradas con las tomas de decisiones a nivel táctico y con los objetivos estratégicos relacionados, obteniendo mayor eficiencia y eficacia y por ende mayor utilidad gracias a la implementación de los sistemas de Información bajo la metodología MIPE con la Gestión del Conocimiento a nivel Estratégico, Táctico y Operacional.

MIPE(5): Indicadoresde Contrastación

Indicador nro. 1: Procesar los reportes analíticos para la toma de decisiones en el nivel táctico

Operatividad del indicador nro.1:

PRATDNT = Procesa los reportes analíticos requeridos para la toma de decisiones a nivel táctico:
0 = No procesa (0%) los reportes analíticos requeridos para la toma de decisiones a nivel táctico
1 = Procesa aproximadamente un 25% de los reportes analíticos para la toma de decisiones a nivel táctico
2 = Procesa aproximadamente un 50% de los reportes analíticos requeridos para la toma de decisiones a nivel táctico
3 = Procesa aproximadamente un 75% de los reportes analíticos requeridos para la toma de decisiones a nivel táctico

4 = Procesa aproximadamente el 100% de los reportes analíticos requeridos para la toma de decisiones a nivel táctico

Técnica de Medición del indicador nro. 1:

Entrevistas con cuestionarios a los jefes o directivos

Objetivo del indicador nro. 1:

Conocer si el sistema de información procesa los reportes analíticos para la toma de decisiones en el nivel táctico en el área de la empresa

Indicador nro. 2: Identifica Problemas en el Nivel Táctico y Estratégico

Operatividad del indicador nro.2:

PNTNE = Problemas identificados en el nivel táctico y estratégico
0 = No identifica PNTNE
1 = Identifica pocos PNTNE (25%)
2 = Identifica regular PNTNE (50%)
3 = Identifica más que regular PNTNE (75%)

4= Identifica todos los PNTNE a un nivel satisfactorio (100%)

Técnica de Medición del indicador nro. 2:

Entrevistas con cuestionarios a los jefes o directivos

Objetivo del indicador nro. 2:

Conocer el grado de identificación de los problemas en los niveles tácticos y estratégicos en el área de la empresa

Indicador nro. 3: Identifica los Factores Internos y Externos que afectan al área positiva o negativamente

Operatividad del indicador nro.3:

FIE = Factores Internos yExternos positivos o negativos
0= No identifica FIE (0%)
1 = Identifica pocos FIE (25%)
2 = Identifica regular FIE (50%)
3 = Identifica más que regular FIE (75%)
4= Identifica todos los FIE a un nivel satisfactorio (100%)

Técnica de Medición del indicador nro. 3:
Encuesta y Análisis de Documentos sobre los Factores Internos y Factores Externos positivos y negativos del área

Objetivo del indicador nro. 3:

Conocer cuáles son los factores internos y externos que afectas positivamente o negativamente al área

Indicador nro. 4: Identifica indicadores de Cultura Organizacional en el área

Operatividad del indicador nro.4:

ICO = Indicadores de Cultura Organizacional
0= No identifica ICO (0%)
1 = Identifica poco ICO (25%)
2 = Identifica regular ICO (50%)
3 = Identifica más que regular ICO (75%)
4= Si identifica ICO a un nivel satisfactorio (100%)

Técnica de Medición del indicador nro. 4:

Encuesta y Análisis de Documentos sobre la Cultura Organizacional del área

Objetivo del indicador nro. 4:
Conocer si en el S.I. se está aplicando indicadores de Cultura Organizacional al área

Indicador nro. 5: Modela las Tareas en el Nivel Táctico y estratégico en el área

Operatividad del indicador nro.5:
MTNTNE = Modela Tareas en el Nivel Táctico y Estratégico
0= No modela las tareas en los niveles táctico y estratégico (0%)
1 = Modela poco las tareas en los niveles táctico y estratégico (25%)
2 = Modela regular las tareas en los niveles táctico y/o estratégico (50%)
3 = Modela más que regular las tareas (75%)
4 = Si modela todo lo requerido de las tareas (100%)

Técnica de Medición del indicador nro. 5:
Encuesta y Análisis de Documentos de las tareas en el nivel táctico y estratégico

Objetivo del indicador nro. 5:

Evaluar si el Sistema de Información está tomando en cuenta el modelado de las tareas a nivel táctico y estratégicos en el área

Indicador nro. 6: Grado de satisfacción del jefe del área por el Sistema

Operatividad del indicador nro.6:

GSJA= Grado de Satisfacción del jefe del área. Puede tomar los siguientes valores:
0 – Nada Satisfecho (0%)
1 = Poco Satisfecho (25%)
2 =Regular (50%)
3= Satisfecho (75%)
4 = Muy Satisfecho (100%)

Técnica de Medición del indicador nro. 6:
Encuesta

Objetivo del indicador nro. 6:
Evaluar si el jefe del área está satisfecho por el Sistema de información antes de aplicar MIPE y después de aplicarlo

Indicador nro. 7: Aplica mapa estratégico con objetivos estratégicos

Operatividad del indicador nro.7:
ME=Mapa Estratégico
0 = No se elabora el ME (0%)
1 = Se elabora el ME pero cubre poco los requerimientos (25%)
2 = Se elabora el ME a un término medio (50%)
3 = Se elabora el ME a un nivel satisfactorio (75%)
4 = Se elabora el ME a un nivel altamente satisfactorio (100%)

Técnica de Medición del indicador nro. 7:
Encuesta

Objetivo del indicador nro. 7:

Evaluar si se aplica Mapa Estratégico al área de investigación

Indicador nro. 8: Aplica indicadores de Balanced Scorecard

Operatividad del indicador nro.8:
IBSC=Indicadores de Balanced Scorecard
0= No elabora IBSC (0%)
1 = Elabora pocos IBSC aproximadamente al 25%
2 = Elabora regular IBSC aproximadamente al 50%
3 = Elabora más que regular IBSC aproximadamente al 75%
4 = Elabora todo los IBSC cubriendo los requerimientos de evaluación aproximadamente al 100%

Técnica de Medición del indicador nro. 8:
Encuesta

Objetivo del indicador nro. 8:
Evaluar si se aplican Indicadores del Balanced Scorecard (IBSC)