¿Cómo unir a las Mypes y Pymes para exportar vía E-Commerce?

¿Cómo unir a las Mypes y Pymes para exportar vía E-Commerce?
Doctor © Carlos Chavez Monzón. (Autor de la Metodología Integradora de Procesos Empresariales)
Palabras clave: Comercio Exterior, E-Commerce, Exportar por Internet

-------------------------------------------------------------------------------------------------
Todos sabemos que hoy en día del 100% de los negocios que existen en los países de Latinoamérica y Centroamérica un altísimo porcentaje de dichos negocios son de las Mypes y Pymes a tal magnitud que, por dar un ejemplo, en el Perú a finales del 2008 el 98% de los negocios fueron de las medianas, pequeñas y microempresas y a pesar que en el gobierno de Alan García ha creado la Comisión de Producción de Micro y Pequeñas Empresas y Cooperativas, después de tres años de su gobierno es poco lo que dicha comisión del parlamento ha logrado a pesar que se dio la Ley 29271 promulgada en octubre del 2008 en la que se logró que se trasfirieran las funciones que cumplía el Ministerio de Trabajo referente a la formalización y registro de las Mypes y Pymes al Ministerio de la Producción (PRODUCE) con el objetivo de formalizar el 70% de las microempresas que son informales en el Perú e impulsar programas que mejoren su competitividad ya que solamente las Mypes y Pymes que están formalizadas y registradas pueden acceder a programas de capacitación y asistencia técnica de parte del gobierno y que fue promulgado en el Decreto Legislativo 1086 a mediados del 2008 por el Ministerio de Trabajo. Sin embargo no hay un mecanismo o método que monitoree y controle el cumplimiento de las medidas dadas en dicha ley y el Registro de Asociaciones de Micro y Pequeñas Empresas (RENAMYPE) cuya función es registrar y formalizar a las microempresas informales que ha sido manejada por el Ministerio de Trabajo y la falta de coordinación de RENAMYPE y PRODUCE a resultado que todavía no se conozca cuales son la empresas que han decidido formalizar su situación y que programas se están implementando.
Cabe mencionar que solo las Mypes y Pymes formalizadas pueden exportar y si el 70% son informales están excluidas y si hasta marzo del 2009 solo el 3.5% de las Pymes y Mypes están exportando sus productos en el Perú, ¿Qué hay que hacer para que el resto de la Mypes y Pymes que no pueden exportar lo hagan en corto plazo?. He aquí algunos consejos que pueden servir para solucionar en cierta medida la problemática planteada:
1) Crear una asociación que reúna a todas las Mypes y Pymes del país (formales e informales) y registrarlas en la página Web de E-Commerce
2) Clasificar a las Mypes y Pymes por rublos y dar capacitación para formalizar sus negocios
3) Registrar en la página de E-Commerce la producción por rublos y tipo de producto de las Mypes y Pymes para conocer el probable volumen de exportación
4) Es la asociación creada la que se encargará de buscar a los clientes en el exterior, para lo cual debe tener personal especializado en Comercio Exterior y conocer las páginas Web que se dedican a importación y exportación a nivel mundo tal como http://www.alibaba.com/ que tiene registrado 247 países y dentro de cada uno de ellos una lista amplia de proveedores y clientes clasificados por rublos y tipos de productos. Por lo tanto es la asociación Mypes y Pymes la que debe tener el Registro Unificado de Exportación respectivo el cual debe ser escaneado y colocado en la página E-Commerce para su verificación.
5) Es la asociación creada la que debe tener el Registro de empresas comerciales de Exportación No Tradicional. Este registro califica a la empresa que lo posee, como Empresa Comercial de Exportación No Tradicional o Trading, permitiendo se acoja a los incentivos del Régimen de Promoción a la Exportación No Tradicional. Este registro está normado por el Ministerio de Industria, Comercio, Turismo e Integración del Perú ( MICTI). En la página web de E-Commerce debe colgar una copia de dicho registro para su control respectivo.
6) La asociación debe dar soporte, monitorear y controlar todo el proceso de exportación mediante una página Web de E-Commerce que:
a. Establezca vía E-Commerce el contacto comercial y acuerdo previo sobre condiciones de exportación, Formalización del acuerdo o Contrato propiamente dicho
b. Vía E-Commerce haga la Confirmación de pedido (Página Web de E-Commerce, Télex, Carta, Fax, etc.) y Orden de Compra del cliente en el extranjero
i. Apertura de Carta de Crédito (con el Banco de su preferencia).Financiamiento Con recursos propios o Con crédito de intermediarios financieros. La carta de Crédito también debe ser escaneada y colgada en la página Web de E-Commerce para su control respectivo.
c. Preparar y embalar la mercancía a exportar.
d. Emisión de un Certificado de Origen según sea el caso el cual también debe estar escaneado y colgado en la página del E-Commerce.
e. Verificar si el producto a exportarse se acoge a alguna preferencia arancelaria en el país importador, tal es el caso de la Ley de Preferencia
7) La asociación debe hacer la Preparación de los Documentos de Embarque, Coordinar con la Agencia de Transportes, Contactarse con un Agente de Aduana, Confeccionar instrucciones de embarque y Factura Comercial de exportación, Preparar la Orden de Embarque (Declaración para exportar) que debe ser extendida por el Agente de Aduana o despachador oficial en la cantidad de ejemplares que se indica: Original a la Aduana de despacho, 1ra. Copia al Despachador Oficial, dueño o exportador, 2da. Copia al Exportador, 3ra. Copia al Banco Central de Reserva del Perú, 4ta. Copia a la Oficina de sistemas (sólo para el caso de las Aduanas que no cuentan con el Sistema Automatizado). Cada uno de los documentos de embarque deben ser escaneado y colgados en la Página Web de E-Commerce para su monitoreo y control respectivo.
8) La asociación debe preparar la presentación de la Orden de Embarque: El Agente de Aduana lanza la Orden de Embarque vía correo electrónico y aduanas da un pre-número, pero sin canal; con este documento ingresa la carga al almacén autorizado (marítimo o aéreo) donde sellan la orden y con esto se va al terminal marítimo y/o aeropuerto, ingresan el pre-número y recién aparece el canal (revisión física o documentaria) y refrendan la orden. Si sale revisión física, entonces nombran el vista de aduanas y se va al almacén donde está la mercadería para realizarla. Conjuntamente con la Orden de Embarque y en los casos que corresponda, se presentará los siguientes documentos: Comprobante de pago por precinto de seguridad, de ser el caso (original y 02 copias): Original a la Aduana de despacho, 1ra. Copia al Área de recaudación 2da. Copia al Agente de aduana o despachador oficial y cada uno de dichos documentos debe estar escaneado y colgado en la página de E-Commerce.
9) Si se requiere, obtener la Visación del Instituto Nacional de Cultura para (productos sujetos a la Ley General de Amparo al Patrimonio Cultural de la Nación y/o del Sector correspondiente. Además si se requiere, obtener la Visación textil para la exportación de productos textiles sujetos a cuotas (convenio Textil Perú-USA) "MULTIFIBRAS".
10) De la numeración: El personal de aduana verifica que la documentación presentada esté conforme con lo indicado en el Cargo de Guía de documentos (G.D.) sellando, numerando y devolviendo la copia a la asociación encargada de la exportación en señal de conformidad; en caso contrario proceden a su rechazo. También será motivo de rechazo cuando la mercancía solicitada se encuentre comprendida en la lista de productos de exportación Prohibida.
11) La asociación debe someter a las Órdenes de Embarque aceptadas a un sistema selectivo para determinar las mercancías que serán objeto de aforo físico, en un porcentaje no mayor de diez por ciento (10%). Efectuada la selección el personal de aduana estampará un sello con la inscripción "SUJETA AFORO FISICO" en el recuadro incidencias o "NO SUJETAS AFORO FISICO" en el recuadro de "Verificación de Aduanas" de la respectiva Orden de Embarque entregando al interesado el original y cuatro copias para que proceda a ingresar las mercancías al recinto aduanero, reservándose una copia para el archivo del Área de Numeración. Los listados con la relación de las órdenes de embarque seleccionadas para el aforo físico son publicadas por la aduana el mismo día de su presentación para conocimiento de los usuarios y a la vez son escaneadas y colgadas en la Página Web de E-Commerce.
12) El personal administrativo procede a fechar y numerar las Órdenes de Embarque con el número asignado por el SIGAD (Sistema de Gestión Administrativa) y ordena la documentación a efectos de su distribución. Seguidamente el operador de cómputo remite los reportes de las Órdenes de Embarque admitidas con la siguiente información: número y fecha de la Orden de Embarque, nombre del agente de aduana o despachador oficial, nombre y dirección del exportador, descripción de las mercancías (cantidad, clase de bultos y peso), valor FOB. Estos datos deben registrarse en la Página Web de E-Commerce para su monitoreo y control. Luego se emite un listado de las Órdenes de Embarque seleccionadas para reconocimiento físico, que será entregado al Jefe del Departamento.
13) Del reconocimiento físico como consecuencia del aforo físico se desprenden dos situaciones:
a) Reconocimiento Físico Sin Incidencia.- Practicado el reconocimiento, el personal técnico de aduanas procede a colocar los sellos y precinto de seguridad a las mercancías, y procede a ingresar la información correspondiente a SIGAD, y a diligenciar la Orden de Embarque en el recuadro "verificación de Aduanas" devolviéndole al personal administrativo del Control de Embarque.
b) Aforo Físico con Incidencia.- Cuando el personal técnico de la aduana constate diferencia con lo declarado y lo reconocido suspende el aforo y formula el parte correspondiente para las responsabilidades del caso. De declararse improcedente el embarque el personal de aduana procede a cancelar y legajar la Orden de Embarque quedando las mercancías sujetas a las disposiciones legales vigentes.
14) Cuando las mercancías requieran verificación de valor y/o análisis químico el personal de aduanas procederá a remitir las muestras de las áreas correspondientes, sin interrumpir el despacho. Dichas Aéreas deberán remitir los informes pertinentes en el plazo máximo de 24 horas. Esta información también debe ser grabada en el registro respectivo en la Página Web de E-Commerce tomando en cuenta el nro. de transacción de exportación generada en la página Web respectiva.
15) Respecto al Control de Embarque: Las mercancías deberán ser embarcadas dentro del plazo máximo de 15 días calendarios contados desde la fecha de numeración de la orden de embarque. El Agente de Aduana o Despachador Oficial podrá solicitar dentro del plazo señalado la prórroga del embarque en casos debidamente justificados indicando la fecha del embarque, dicho acto será autorizado por el jefe del Área de Exportación de la Aduana. Si la mercancía no fuera embarcada dentro del plazo señalado, el Agente de Aduana o Despachador Oficial deberá solicitar la anulación de la Orden de Embarque previa certificación de la entidad depositaria.
16) La Cía. Transportadora bajo firma de su representante deberá dejar constancia en la Orden de Embarque en el rubro "Verificación Cía. Transportista", la cantidad de bultos efectivamente embarcados, señalando fecha y hora de dicho acto. Esta información también debe ser grabada en el registro respectivo en la Página Web de E-Commerce.
17) Acciones posteriores al embarque: Al igual que el paso anterior, estas acciones son realizadas por el Agente de Aduana o Despachador Oficial. Declaración para exportar a la sola presentación por parte del Agente de Aduana o Despachador Oficial de la Declaración para exportar debidamente autorizada para el embarque de la mercancía amparada por el documento "ORDEN DE EMBARQUE".
a) La Declaración para Exportar debidamente llenada suscrita por el Agente de Aduana o Despachador Oficial que tramitó la Orden de Embarque salvo casos de fuerza mayor que serán calificados por el administrador de la Aduana respectiva. La Asociación de Pymes y Mypes debe tener la Declaración para Exportar en original y cuatro copias con sus respectivos sobres deberán ser presentados en la Aduana donde se tramitó la Orden de Embarque con la Guía de Entrega de Documentos (G.E.D.) dentro del plazo de 15 días útiles contados desde la fecha de numeración de la Orden de Embarque. En caso de incumplimiento, el Agente de Aduana o Despachador Oficial será suspendido de sus actividades de conformidad con el inciso a) y c) del Art. 197º y el Inc. g) del Art. 197.Aº de la Ley General de Aduanas. Las Declaraciones que no fueran presentadas de conformidad serán objeto de rechazo por la Aduana devolviéndose a la asociación de Pymes y Mypes indicando el motivo del rechazo. De la Numeración: El personal de Aduana Recepciona y verifica la Declaración para exportar y los documentos que amparan el despacho, procediendo a su numeración. Si del reconocimiento y verificación de la Declaración para exportar se concluyera que ésta no se encuentra conforme, la Aduana notificará al Agente de Aduana o Despachador Oficial para su regularización, previo pago de una multa equivalente a 0.10 de la U.I.T. la que será cancelada en el plazo de diez días computados desde el día siguiente de su notificación; vencido dicho plazo la deuda será exigible coactivamente.
b) De la cancelación de la Orden de Embarque, Derogados los tributos dispuestos por varias normas legales; según el D.S. Nº 049-91-EF (pub. 17.03.91), por lo tanto NO SE PAGA NINGUN TRIBUTO PARA EXPORTAR. Lo que sí se debe tener en cuenta es el D.S. Nº 070-93-EF (pub. 30.04.93) y el Manual de Procedimiento Automatizado de Exportación.
c) De la Fiscalización de la Aduana: Las Declaraciones para Exportar que amparan el despacho de mercancías incluidas en la lista de Productos Tradicionales, así como todas aquellas mercancías que requieran verificación y/o análisis químicos, serán objeto de la verificación correspondiente. Previo al embarque el personal de Aduanas constata que los sellos y precintos de seguridad estén correctamente colocados y que no hayan sido manipulados o alterados. La Cía. Transportista verifica el embarque de las mercancías y anota la cantidad de bultos, señalándose fecha y hora de dicho acto en el recuadro respectivo de la Orden de Embarque. Trámites Bancarios Cumplidos los pasos siete y ocho anteriores, el Agente de Aduana o Despachador Oficial entrega al exportador la documentación de embarque para su negociación ante el Banco del Exportador.
18) La asociación que está asumiendo el rol de exportador presenta los documentos de embarque: Factura Comercial, Conocimiento de Embarque y/o Guía Aérea, Nota de Pesos Certificados, Demás documentos solicitados. Se presentan los documentos de embarque para su negociación al Banco local debiendo conocer lo siguiente: Si hay carta de crédito irrevocable y no hay discrepancias, el pago es a la vista. Si hay carta de crédito y hay discrepancias en el embarque, la documentación pasa a consulta para la aprobación del importador vía Banco del Exportador al Banco Corresponsal. Si no hay carta de crédito (cobranza), la documentación pasa a consulta para la aprobación del importador vía Banco Corresponsal. El importador cancela la factura al exportador remitiendo las divisas vía Banco Corresponsal al Banco del Exportador. Toda la información relevante se escanea y cuelga en la Página Web de E-Commerce.
Obviamente habrá algunas variantes en el proceso de exportación dependiendo del país, pero al margen de ese pequeño detalle, todo este proceso de exportación debe ser asumido por la asociación que está reuniendo a las Mypes y Pymes del País. Sólo así se podrá cristalizar el anhelado deseo de hacer que se exporte sus productos con la garantía que brinde la asociación y sobre todo que debe manejar todo el proceso de exportación desde la captación de los clientes hasta la entrega de los productos siguiendo el engorroso proceso de cumplir con todos los pasos de exportación según sea lo requerido. Lo más importante es que para cada transacción comercial de exportación usando la Página Web de E-Commerce se registrará todos los documentos utilizados y es la asociación la que monitoreará y controlará todo el proceso de exportación vía E-Commerce.
http://mipe2008.blogspot.com/ carloschavezmonzon@yahoo.es

Planeamiento Estratégico con Balanced Scorecard

MAESTRÍA EN INGENIERÍA DE SISTEMAS
SÍLABO

I. DATOS GENERALES

1.1. Programa de la Maestría : Ingeniería de Sistemas
1.2. Módulo : Planeamiento Estratégico
1.3. Código :
1.4. Nro. De horas semanales: Sábado 10 horas y Domingo 5 horas
1.5. Duración del curso : 30 horas, inicia el 08 de marzo del 2009
1.6. Docente : Carlos Chavez Monzón, Dr (c)
1.7. Correo electrónico : carloschavezmonzon@yahoo.es
1.8. Blog : http://mipe2008.blogspot.com/

II. DESCRIPCIÓN

El curso introduce una valoración del Diseño e Implementación del Planeamiento Estratégico Dinámico con Balanced Scorecard (BSC) a empresas públicas y/o Privadas las cuales deben adaptarse al entorno globalizado y necesitan innovarse con planes estratégicos viables sistémicamente y con monitoreo y control en tiempo real de los indicadores de medición para los objetivos estratégicos dinámicos y con empleados que se adapten a la misión y visión de la organización según el escenario endógeno y exógeno cambiante y que crezcan con la institución y así crear ventajas competitivas.
Durante mucho tiempo se asumió que la mejora y cambio corporativo dependían del análisis externo e interno, del manejo de los procesos del negocio, de la implementación de nuevos sistemas y tecnologías de información, del diagnóstico de la cultura organizacional etc. Sin embargo hoy en día se está evolucionando a la mejora de la Gestión del Planeamiento Estratégico que integre la Gestión del Cuadro de Mando Integral Personal y Corporativo, la Gestión de la Calidad, la Gestión de la Competencia, la Gestión del Cambio, la Gestión del Riesgo, orientados a la mejora continua de procesos empresariales, de desarrollo personal, de innovación, de aprendizaje, de adaptabilidad a los cambios etc.
El fundamento del presente curso radica en aplicar Planeamiento Estratégico Dinámico con el Balanced Scorecard elaborando un Cuadro de Mando Personal (CMP) y Corporativo (CMC) alineado a la misión y visión de la empresa, gestionando la Mejora Continua con la implementación del Planeamiento Estratégico con los programas de aprendizaje y desarrollo personal que combinen los objetivos estratégicos y metas de cada empleado con los de la empresa.
El logro de los objetivos y metas estratégicas en las empresas de forma eficaz y eficiente depende de sus procesos y de las personas. Las empresas han encontrado en la medición de indicadores de gestión el medio de optimizar su operación e incrementar la satisfacción de sus clientes internos y externos, y posicionarse en su sector.
El control de gestión por medio de herramientas como el Balanced Scorecard, permite implementar indicadores claves para monitorear con eficacia y eficiencia los objetivos estratégicos y las metas trazadas, así como realizar un seguimiento minucioso a la implementación del Planeamiento Estratégico con el desarrollo de las acciones de mejora y el desempeño del personal. El Balanced Scorecard es el medio efectivo que permite validar las estrategias de la organización y evaluar cuantitativa y cualitativamente la efectividad de las personas dentro de las áreas y departamentos.
COMPETENCIAS

A lo largo del curso el participante podrá:

· Reconocer aspectos fundamentales del Planeamiento Estratégico con Balanced Scorecard con su implementación para Gestionar el Control de los procesos Empresariales desde la perspectiva de Aprendizaje y Crecimiento, de Procesos Internos, de Clientes y Financiera con eficacia, equidad, calidad y ética.

· Analizar y aplicar críticamente el Planeamiento Estratégico con Balanced Scorecard para cimentar las condiciones que se necesitan para un aprendizaje sostenible de la organización, basada en el concepto holístico del Planeamiento Estratégico Dinámico con el BSC Personal y corporativo y en las herramientas prácticas presentadas a través del curso valorando la importancia de su aplicabilidad.

III. CONTENIDOS

1. INTRODUCCIÓN Y MODELOS DE PLANEAMIENTO ESTRATÉGICO


2. ORIENTACIÓN ESTRATÉGICA A NIVEL CORPORATIVO
Definiciones Estratégicas de Nivel Máximo: Visión, Estrategia General, Misión, Valores Culturales
Síntesis Estratégica: Segmentos Principales, Líneas de Productos, Propuestas de Valor, Competidores Principales, Procesos Principales, Perfil del Personal Ejecutivo
Cinco Fuerzas Competitivas de Porter
Caso práctico de orientación Estratégica a nivel Corporativo

3. ANÁLISIS ESTRATÉGICO A NIVEL CORPORATIVO Y DE UNIDAD DE NEGOCIO
Técnica para generar el FODA Corporativo y de Unidad de Negocio con los siguientes inductores estratégicos:
i. Estrategias de Supervivencia
ii. Estrategias Defensivas
iii. Estrategias de Reorientación
iv. Estrategias Ofensivas
Vinculando el Análisis Interno (FD) y Externo (OA) al BSC y a las Iniciativas Estrategias a nivel Corporativo y de Unidad de Negocio
Formato de Factores Críticos de Éxito a nivel Corporativo y de Unidad de Negocio
Matriz ERIC - Lienzo Estratégico
Análisis de la Cadena de Valor de Porter a nivel de Procesos incluido los procesos críticos, Sistemas y Tecnología de la Información.
Matriz de Análisis de Riesgos por áreas
Caso práctico de Análisis Estratégico a nivel Corporativo y de Unidad de Negocio

4. FORMULACIÓN ESTRATEGICA CON BALANCED SCORECARD A NIVEL CORPORATIVO Y DE UNIDAD DE NEGOCIO
Elaboración del Mapa Estratégico
Elaboración de la Matriz Estratégica Balanceada
Fichas de Objetivos Estratégicos
Ficha de Indicador por Objetivo Estratégico
Ficha de Iniciativas Estratégicas
Caso práctico de formulación estratégica con BSC a nivel Corporativo y de Unidad de Negocio

5. DISEÑO Y EVALUACIÓN DE INDICADORES POR OBJETIVOS ESTRATÉGICOS.
Tipos de Indicadores
Indicador vs Intencionalidad
Correlación entre Indicador Causa e Indicador efecto
Relación y Cadenas causa-efecto entre indicadores y entre Objetivos estratégicos
Criterios de calidad para elaborar indicadores por Objetivos Estratégicos
Matriz de viabilidad Vs alineamiento de indicadores
Semáforización de indicadores por objetivos estratégicas
Técnica de Diseño Detallado para elaborar indicadores
Caso práctico de cada plantilla utilizada para el diseño y evaluación de indicadores por objetivos estratégicos

6. INNOVACIÓN Y REDISEÑO DE PROCESOS POR OBJETIVO ESTRATÉGICO
Matriz de Actividades
Ficha de Procedimiento
Ficha de Indicador por procesos
Diseño del flujograma a nivel de Procesos
Definición y Alineamientos de Indicadores
Tablero de Gestión a Nivel de Procesos
Caso práctico de rediseño de procesos por objetivo estratégico

7. MATRIZ ESTRATÉGICA POR UNIDAD PARA PROCESOS CORPORATIVOS CON DESPLIEGUE ESTRATÉGICO Y OPTIMIZACIÓN DE ESTRUCTURAS ORGANIZATIVAS
Ficha de Caracterización de Proceso/Unidad
Matriz Estratégica por Unidad para Procesos con Indicadores e Iniciativas estratégicas
Formato de Mapa de Procesos Corporativos por Control de Procesos
Formato de Indicadores a Nivel de Procesos con alineamientos estratégicos
Ficha de Proceso/Procedimiento
Ficha de Iniciativas Estratégicas por Proceso
Caso práctico con los formatos utilizados para elaborar la Matriz Estratégica por unidad de negocio
Matriz de Jerarquías de Balanced Scorecard
Planes estratégicos Operativos por Unidad
Definición de Indicadores Operacionales – Nivel Unidad
Formato de la Matriz de Alineamiento – Nivel Unidad
Tablero de Gestión para el Nivel Unidad
Caso práctico de Matriz Estratégica por Unidad para Procesos Corporativos con Despliegue Estratégico y Optimización de Estructuras Organizativas

8. ELABORACIÓN DE UN CUADRO DE MANDO INTEGRAL PERSONAL (CMIP) Y SU ALINEACIÓN CON EL CUADRO DE MANDO INTEGRAL CORPORATIVO (CMIC).

a. Misión y Visión Personal
b. Equilibrio entre la ambición y el comportamiento personal
c. Definición de factores críticos de éxito personales bajo las Cuatro Perspectivas del Balanced Scorecard Personal.
d. Definición de objetivo personales bajo las Cuatro Perspectivas del Balanced Scorecard
e. Definición de medidas de actuación y metas personales.
f. Formulación de acciones de mejora personal
g. Matriz de cruce de factores críticos de éxito con objetivos, medidas de actuación (metas) y acciones de mejora.
h. Caso práctico del BSC Personal.
i. Cómo comunicar el CMIC
j. Elaboración del CMI por Unidades de Negocio.
k. Matriz de CMIC con CMIP con nivel de objetivos, medidas de actuación y metas bajo BSC.
l. Matriz de Factores Críticos de Éxito en función a los Procesos de Negocio.
m. Gestión de Calidad bajo el método de Despliegue de la Función de Calidad (QFD).
n. Comprobación Rápida de Orientación al Cliente (CROC)
o. Gestión del riesgo.
a. Caso práctico de alineación del CMIP con el CMIC

9. ESTRATEGIAS DE GESTIÓN DEL TRABAJO EN EQUIPO, DE LA MEJORA CONTINUA Y GESTIÓN DEL CAMBIO.

a. Las Etapas del Desarrollo de Equipos por áreas según organigrama.
b. Matriz de Habilidades personales en función a las metas estratégicas, resultados y las técnicas por áreas.
c. Indicadores de Evaluación de los roles de liderazgo: por áreas.
d. Indicadores de Evaluación de las Actitudes, Tareas y Habilidades por áreas.
e. Indicadores de Evaluación de Gestión de Reuniones por áreas.
f. Hoja de Indicadores de Evaluación por áreas de Equipos de Trabajo.
g. Indicadores por áreas para Medir la Resistencia al Cambio.
h. Indicadores por áreas que miden por qué las personas no cambian.
i. Encuesta por áreas del Modelo Actitudinal de Resistencia al Cambio.
j. Métodos para convencer a los empleados de la necesidad del cambio.
k. Encuesta de Comprobación de Implantación del Cambio por áreas.
l. Modelo para un Cambio Corporativo Sostenible.
m. Caso práctico.

10. SOFTWARE DE PLANEAMIENTO ESTRATÉGICO CON BALANCED SCORECARD.
BSC: BQM Demo
BSC: STRATEGOS Demo
BSC: VERNIER Demo
BSC: ORACLE Demo
BSC: QPR Demo
Planeamiento Estratégico: Software MIVEYDOAS – BSC
BSC: MAHLE
BSC: SIXTINA
BSC: CORPORATER EXPRESS
BSC: CORVU
BSC: PRISM
BSC: ERP & E-BUSINESS de autoría del Mg. Carlos Chavez Monzón, Dr (c)

11. CASOS DE APLICACIÓN DE PLANEAMIENTO ESTRATÉGICO CON BALANCED SCORECARD.
Caso Grupo Schindler
Caso Grupo Lubasa
Caso Corporación Multiserver SAC
Caso Cuadro d Mando Integral en Seguridad - Construcción
Caso Sector Audiovisual (TV)
Claves para la Implantación del CMI a una empresa de servicios
CMI para pequeños y Medianos Comercios
EL CMI y su aplicación en la Administración de la Gestión Pública
CMI aplicado al Instituto Nacional de Estadística de Chile - INE 2008
Aplicación del CMI en Proyectos de Empresas Sociales
BSC aplicado a la Salud Publica
Ejm BSC Hospital
BSC: Gestión de Cuencas Hidrográficas del Perú
BSC aplicado al Departamento de Energía Federal de EEUU
KEY Performance Indicators for Public Sector Agencies
Caso BSC a la Cooperativa de Ahorros y Crédito de Tuman
Caso BSC a un Banco Lider en el Perú (el nombre fue cambiado por medidas de seguridad)
Caso BSC a la Escuela de Ingeniería de una Universidad de la Región Norte del Perú (el nombre no se colocó por medidas de seguridad)
Caso BSC a la Molinera La Campiña


IV. METODOLOGÍA

El curso integra diversos momentos metodológicos basados en la participación activa y buscando desarrollar una actitud académica frente a los temas y trabajos propuestos. Fundamentalmente se combinarán trabajos de talleres durante las sesiones presenciales con exposiciones dialogadas por parte del docente y exposiciones grupales por parte de los alumnos.
El curso fomenta el desarrollo de competencias lectoras críticas que permita profundizar en la temática a través de los textos seleccionados en la separata. Así mismo, se incentiva la reflexión crítica a través de vídeos acordes a la temática del curso.
Particularmente importante desde el punto de vista metodológico es la producción de un trabajo grupal de análisis que implicará el desarrollo de habilidades propias de un nivel de Maestría en Ingeniería de Sistemas.

V. EVALUACIÓN

La evaluación busca fortalecer el interés y esfuerzo del alumno por aprender y demostrar logros en los productos exigidos que incluye los siguientes aspectos:

a) Trabajos parciales durante las sesiones : 40%:
b) Proyecto de Investigación en equipo en formato digital y expuesto : 60%


VI. GUÍA DEL PROYECTO DE INVESTIGACIÓN EN EQUIPO:

TEMA: APLICACIÓN DE PLANEAMIENTO ESTRATÉGICO CON BALANCED SCORECARD A UNA ORGANIZACIÓN
Objetivos:
Aprender a aplicar el Planeamiento Estratégico con Balanced Scorecard a una organización que puede ser pública (municipalidad, gobierno regional Sunat, Es Salud etc.), o privada (industrial, comercial o de servicio etc.).
· Aumentar su autoconocimiento y efectividad personal, lo que le permitirá ajustar de modo adecuado su comportamiento a las necesidades de su entorno y aportar una actividad laboral innovadora con el Planeamiento Estratégico elaborado.
· Comprender mejor su propia forma de pensar, lo que le permitirá descubrir su motivación inconsciente, manejar conflictos internos, generar energía positiva, ser creativo y ser más proactivo para elaborar Planeamiento Estratégicos Dinámicos.
· Crear las condiciones que se necesitan para un aprendizaje sostenible en la empresa, basada en el concepto holístico del Planeamiento estratégico con BSC y BSCP y en las herramientas prácticas presentadas.
· Estimular el compromiso, la lealtad y la dedicación en su empresa mediante la implementación del Planeamiento Estratégico con CMI y CMIP, así como crear las condiciones para un clima corporativo basada en la planificación propia, creatividad, pensamiento ético compartido.
· Mejorar continuamente los procesos empresariales para crear sinergias y ventajas competitivas orientadas a alcanzar la visión de la empresa.
Comunicar los indicadores corporativos con efectividad a sus empleados y compañeros de trabajo y como trasladarlos a los indicadores departamentales y de planes de actuación personal, alineando los objetivos estratégicos corporativos compartida con los objetivos estratégicos personales con aprendizaje continuo individual y de equipo y con habilidades para manejar situaciones de resistencia al cambio teniendo en cuenta la cultura organizacional de la corporación.
Elaborar un informe de Planeamiento Estratégico de alto status académico propio de un nivel de Maestría en Ingeniería de Sistemas.

Procedimiento:

· Desarrolla un proyecto de Planeamiento Estratégico con Balanced Scorecard a nivel Corporativo, de Unidad de Negocio y Áreas Funcionales en una empresa así como el BSC Personal.
· Las fuentes sobre datos y estudios deben ser fuentes de la organización que se ha tomado para el trabajo de investigación. Algunos datos que son difíciles de obtener pueden ser simulados para completar la información que se requiere.
· Se desarrolla el trabajo en equipos de 2-6 con un coordinador de equipo incluido.
· La manera de citar las fuentes al interior del texto y en la bibliografía deben seguir pautas estandarizadas a nivel internacional. (ejm: estilo APA)
· Los gráficos o tablas que se incluyan deben ir con su numeración respectiva, titulo y fuente.
· Se presenta en forma de exposición oral un avance significativo del trabajo en la segunda sesión presencial.

3. Condiciones de la entrega del informe:
El producto escrito es un Informe redactado en no menos de 40 páginas, el máximo número de páginas lo define el equipo de trabajo. Debe estar en computadora letra Arial12, interlineado sencillo, A4 y con páginas enumeradas; el cual será enviado en un solo archivo Word o PDF al correo electrónico del profesor (en ZIP si es pesado) hasta la fecha que se fije en clases mutuo acuerdo con los participantes de la maestría. En Caso que el archivo sea mayor a 4 MB lo pueden colgar en http://skydrive.live.com/ que tiene capacidad de almacenar hasta 40 MB por archivo y hasta 5 GB de disponibilidad de almacenamiento. Debe indicar la dirección de almacenamiento del archivo colgado en Skydrive.
Se debe poner como título del archivo “PE con BSC X” donde ‘X’ representa el número de grupo asignado en clases y del asunto del correo “MIS Grupo X”. Se envía al profesor con copia obligatoria a todos los miembros del grupo. El profesor responderá la recepción del informe.

4. Informe y Evaluación
La evaluación del informe equivale al 30% de la nota total del curso y la sustentación del proyecto que debe adjuntar un video de dicha sustentación equivale al 30 % dando un total de 60% y el 40 % restante será de los trabajos realizados en el aula (2 grupales y 2 individuales) cuyas directivas serán dadas durante el desarrollo de la clase. El informe final incluye:
PARTES DEL INFORME
EVALUACIÓN
-Carátula con nombres y correos electrónicos (logo opcional, con fotografías escaneadas de los participantes)
Máximo 6 participantes por grupo
Mínimo 2 participantes por grupo
0.5 puntos
-Índice

Estructura un índice en capítulos y subcapítulos
Ej. Cap. 1
1……
1.1…….
0.5 puntos
-Introducción ( justificando la relevancia del ; indicando el problemas caso de estudio; lo aprendido durante el trabajo y las partes del informe)
Introduce el informe de acuerdo a las pautas dadas: 0.5 punto
Capítulo 1: Proyecto de Investigación de Planeamiento Estratégico.
1.1 Generalidades de la Empresa
1.2Realidad Problemática
1.3 Formulación del Problema
1.4 Objetivos (Generales y específicos)
1.5 Hipótesis y variables de investigación
1.6 Población y Muestra
1.7 Diseño de Contrastación
1.8 Indicadores de Contrastación
1.7 Métodos de recolección de datos: entrevistas, cuestionarios, encuestas
Elabora el Proyecto de Investigación basado en la aplicación del BSC en la empresa elegida: 2.5 puntos

Capítulo 2: Planeamiento Estratégico con Balanced Scorecard a una empresa
2.1. Orientación Estratégica a Nivel Corporativo
2.2. Análisis Estratégico a Nivel Corporativo y de Unidad de Negocio
2.3. Formulación Estratégica con Balanced Scorecard a Nivel Corporativo y de Unidad de Negocio
2.4. Diseño y evaluación de indicadores por objetivos estratégicos
2.5. Innovación y rediseño de procesos por objetivos estratégicos
2.6. Matriz Estratégica por Unidad para Procesos Corporativos con Despliegue Estratégico y Optimización de Estructuras Organizativas
2.7. Elaboración de un Cuadro de Mando Integral Personal (CMIP) y su alineación con el Cuadro de Mando Integral Corporativo (CMIC).
2.8. Estrategias de Gestión del Trabajo en Equipo, de la Mejora Continua y Gestión del Cambio.
14 puntos prorrateados en los numerales. Cada numeral tiene 2 de puntaje
Debe desarrollar cada numeral de acuerdo al índice.

-Conclusiones
Formula conclusiones de acuerdo a lo trabajado previamente: 0.5 punto
- Recomendaciones (nacional y/o regional)
Plantea recomendaciones pertinentes a la Implementación del Planeamiento Estratégico: 0.5 punto
-Bibliografía y enlaces Web según APA
Lista una bibliografía de acuerdo a pautas estandarizadas: 0.5 puntos
-Redacción
Capacidad de redacción académica de alto nivel: 0.5 punto

VII. REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS
1. GRAHAN, M. (2007). “Instrumentation: Designing Data-Collection Strategies”. En Winning Score USA: productivity Press 2000. Cap.11. Págs. 175-196. Traducido al Español por ESAN.
2. COLLINS, David J., Rukstand, Michael G. (2008). “¿Puede decir cuál es su estrategia?”. Chile: Harvard Business Review. Abril 2008.
3. KAPLAN, R. S. y NORTON, D. P. (2005). “Creación de la organización focalizada en la estrategia”. En La organización focalizada en la estrategia. España: Ediciones Gestión 2000. Capítulo 1. Págs. 13 – 41.
4. BAHAMON, J. (2006). “Construcción de indicadores de gestión bajo el enfoque de sistemas”. Universidad ICESI. Biblioteca Digital. [Online] http://dspace.icesi.edu.co/dspace/bitstream/item/383/1/jbahamon_const-ind-gestion.pdf
5. GRAHAN, M. (2007). ”Medidas: Desarrollo de un Indice de Desempeño”. En Winning Score. USA: productivity Press 2000. Capitulo 5. Págs. 63-76. Traducido al Español por ESAN. (11828).
6. KAPLAN, R. S. y NORTON, D. P. (2006). “Despliegue, el Procedimiento”. En Alignment. Barcelona, Gestión 2000. Cap. 6. Págs. 203 229.
7. SRIVANNABOON, S. (2006). Linking Project Management with Business Strategy. 2006 PMI Global Congress Proceedings – Seatle Washington. [Online] http://www.pmi.org/PMIEF/scholarship/documents/ISPA_2006.pdf
8. KEYES, J. (2005) “Aligning It with Organizational Strategy “. En Implementing the It Balanced Scorecard. USA. Auerbach Publications Taylor & Francis Group. Pags. 91 - 113. [Online]. http://www.ism-journal.com/ITToday/AU2621_CH04.pdf
9. MARKIDES, Constantinos C. (2000). “Devolver innovación a la estrategia”. En La Estrategia está el éxito. Guía para formular estrategias revolucionarias. Colombia. Editorial Norma S.A. Cap. 1, Págs. 1-26.
10. CHAN KIM, W. y MAUNBORGNE, Reneé. (2005) “Herramientas y esquemas analíticos”. En La estrategia del Océano azul. Bogotá, Norma. Capítulo 2, Págs. 33 – 62.
11. LIZASO, Fernando y REGER, Guido. (2004). “Scenario-Based Roadmapping – A Conceptual View”. EU - US Scientific Seminar in new Technology Foresight, ForeCasting and Assesment Methods [Online] http://www.professor-reger.de/files/publikationen_liz-re-roadmap_120504.pdf
12. AMAT, O (2002). “El EVA y el Cuadro de Mando Integral”. En EVA, Valor Económico Agregado. Colombia: Grupo Editorial Norma. Cap. 10. Págs. 127-142.
13. DEUSTO (2002). “Presente y futuro del Cuadro de Mando Integral”. Entrevista con Robert Kaplan. Revista Nro. 48. [Online]. http://www.e-deusto.com/frontal/deusto/entrevistas2.asp?cod=20 (12756).
14. KAPLAN, R. S. y NORTON, D. P. (2004). “Mapas estratégicos”. En Mapas Estratégicos - Convirtiendo activos intangibles en resultados tangibles. España. Ediciones Gestión 2000. Capítulo 2. Págs. 57-91. (11829).
15. KAPLAN, R. S. y NORTON, D. P. (1997) “¿Por qué necesitan las empresas un Cuadro de Mando Integral?”. En Cuadro de Mando Integral. Barcelona: Ediciones Gestión 2000. Capítulo 2, Págs. 34 - 54. (7495).
16. OLVE, N, ROY, J. y WETTER, M. (2000) “El proceso de creación de un cuadro de mando integral”. En Implantando y gestionando el Cuadro de Mando Integral. Barcelona, Ediciones Gestión 2000. Capítulo 3, Págs. 5–99 (10121).
17. ECCLES, R. G. (1991) “Manifiesto de la medición de desempeño”. Harvard Business Review. USA. January - February 1991. Traducido al Español por ESAN. (13307).
18. RODRIGUEZ, M J (2000). Análisis Factorial en "Modelos Socio Demográficos: Atlas Social de la Ciudad de Alicante"- Capitulo 4. Pags. 187 - 202 Tesis Doctoral. Unicersidad de Alicante. [Online] http://descargas.cervantesvirtual.com/servlet/SirveObras/46860175104026839600080/006458_6.pdf
19. VIDAL, E. (2002). “¿Qué y cómo medir?”. En Diagnóstico Organizacional. Colombia. ECOE Ediciones. Cap. 3. Págs. 27-39 (13060).
20. KAPLAN, R. y NORTON, D. (2001). “Creando sinergia a través de servicios compartidos”. En Como utilizar el Cuadro de Mando Integral. España: Gestión 2000. Cap. 7. Págs. 215-235.
21. KAPLAN, R. S. y NORTON, D. P. (2001). “Creando sinergia entre unidades del negocio”. En Como utilizar el Cuadro de Mando Integral. España: Gestión 2000. Cap. 6. Págs. 183-207. (11831).
22. KAPLAN, R. S. y NORTON, D. P. (2001). “Planificando y haciendo presupuestos”. En Como utilizar el Cuadro de Mando Integral. España: Gestión 2000. Cap. 11. Págs. 303 - 326. (12282).
23. NORTON, D. P. (2001). Managing the development of human capital. Balanced Scoredcard Report. Vol 3. Número 5. Septiembre - Octubre 2001.
24. ÁLVAREZ LÓPEZ, J. [1995]: Obtención y Análisis de Información Estratégica para Apoyar la Adopción de Decisiones. Contabilidad y Finanzas para la Toma de Decisiones. Ed. Broto Rubio, J. J.,
25. UNIVERSIDAD DE ZARAGOZA.ÁLVAREZ LÓPEZ, J. [1998]: Integración del Balanced Scorecard y la EFQM en la teoría de los Stakeholders. Boletín AECA, nº 46, marzo-junio.
26. AMAT SALAS, O. Y DOWDS, J. [1998]: Qué es y cómo se construye el cuadro de mando integral. Harvard-Deusto Finanzas & Contabilidad, nº 22, marzo-abril.
27. APARISI CAUDELI, J. A. y Ripoll Feliu, V. M. [2000]: El Cuadro de Mando Integral: Una herramienta para el control de gestión. Partida Doble, nº 114, septiembre.
28. KAPLAN, R. S. Y NORTON, D. S. [1992]: The Balanced Scorecard-Measures that Drive Performance. Harvard Business Review, enero-febrero.
29. KAPLAN, R. S. Y NORTON, D. S. [1996a]: The Balanced Scorecard: Translating Strategy into Action. Harvard Business School Press.
30. KAPLAN, R. S. Y NORTON, D. S. [1996b]: Using the Balanced Scorecard as a Strategic Management System. Harvard Business Review, enero-febrero.
31. KAPLAN, R. S. Y NORTON, D. S. [1997]: El Cuadro de Mando Integral (The Balanced Scorecard). Ediciones Gestión 2000, S. A., Barcelona.
32. PORTER, M. E. [1988]: Ventaja Competitiva. C.E.C.S.A., México.
33. Naranjo, R. y Otros [2005]: Consideraciones Metodológicas para el Perfeccionamiento de la Dirección Estratégica en la UNICA. Folletos Gerenciales. Año IX, No. 3. Cuba.

Enlaces Web:

1. CHAN KIM, W. y MAUNBORGNE, Reneé. (2007) “Blue Ocean Strategy”. Harvard Business Review. [Online] http://www.courtenayhr.com/images/Blue%20Ocean%20Strategy.pdf
2. QPR, (2008) Página Web que permite bajar un software para aplicar el BSC, [Online] http://www.qpr.com/
3. organización dedicada al BSC, (2007), [Online], http://www.balancedscorecard.org/basics/bsc1.html
4. Dr. López Viñegla, (2008), Seminarios sobre BSC, [Online], http://cuadrodemando.unizar.es/inicio2.html
5. CIO, (2008), Enseña como implementar el BSC, [Online], http://www.cio.com/archive/051502/scorecard.html
6. 2GC, (2008), tópicos avanzados sobre BSC, [Online], http://www.2gc.co.uk/Pub-FAQ.asp
7. Blog de Josep Curto, (2009), Blog acerca de CMI, [Online], http://es.wordpress.com/tag/cuadro-de-mando-integral/
8. Metodologías + Sistemas, (2009), Artículos sobre BSC, [Online], http://www.metodologias.org/2008/07/herramientas-ms-podcast-n8-bsc-por-qu.html
9. Grupo Kaizen Sa, (2009), Artículos sobre BSC, [Online], http://www.grupokaizen.com/bsce/index.php
10. Blog de Dr © Carlos Chavez Monzón, (2008), Articulos sobre BI y BSC, [Online], http://mipe2008.blogspot.com/
11. Software BSC SIXTINA (2008), SW del Cuadro de Mando Integral elaborado por una empresa >Argentina, [Online], http://www.sixtina.com.ar/productos-balanced-scorecard-enterprise.php
12. Gestiopolis – Carlos Chavez Monzón, (2008), ¿Por qué falla la Gestión Estratégica en una organización que pretende ser inteligente?, [Online], http://www.gestiopolis.com/administracion-estrategia/por-que-falla-la-gestion-estrategica.htm
13. Secretos en Red, (2008), Business Intelligence o Inteligencia de Negocios, [Online], http://secretosenred.com/authors/2611/Mg.-Ing.-Carlos-Chavez-Monz%F3n
14. Red Internacional de Ciencia y Tecnología, (2007), M. I. P. E., [Online], http://www.cienciaperu.org/component/content/article/58-ciencias-empresariales-/215-metodologia-integradora-de-procesos-empresariales-a-nivel-estrategico-tactico-y-operacional-mipe-basado-en-la-gestion-del-conocimiento.html
15. Gestioplolis – Carlos Chavez Monzón, (2008), Metodología Integradora de Procesos Empresariales, [Online], http://www.gestiopolis.com/administracion-estrategia/procesos-empresariales-estrategicos-tacticos-operacionales-de-la-gestion-del-conocimiento.htm
16. Nieto Caraveo, L.M. (2007). La Innovación y la Planeación Estratégica: Enfoque de la UASLP. Conferencia presentada en el VI Congreso Internacional de AMEREIAF en la Universidad Autónoma San Luis de Potosí. [Online], http://www.amereiaf.org.mx/6congreso/agenda.htm
17. Gestioplolis – Carlos Chavez Monzón, (2008), ¿Cómo gestionar el cambio de alinear el Balanced Scorecard Personal (BSCP) al empresarial en la organización que pretende ser inteligente?, [Online], http://www.gestiopolis.com/administracion-estrategia/como-gestionar-el-balanced-scorecard-personal.htm
18. Gestioplolis – Carlos Chavez Monzón, (2008), BUSINESS INTELLIGENCE O INTELIGENCIA DE NEGOCIOS, http://www.gestiopolis.com/administracion-estrategia/inteligencia-de-negocios.htm
19. Gestioplolis – Carlos Chavez Monzón, (2009), ¿Cómo exportar por Internet con e-business usando alibaba.com para las organizaciones que desean superar la crisis internacional?, http://www.gestiopolis.com/administracion-estrategia/e-business-como-exportar-por-internet.htm


Perfil Profesional:
Ingeniero Industrial con 24 años en el ejercicio profesional. Egresado de la UNT (1985). Estudios de Doctorado en Administración de Empresas, Doctor (c) en Educación, Maestría en Ingeniería de Sistemas (UCV -Trujillo), Maestría en Ingeniería Industrial mención Producción (UNT – Trujillo), Maestría en Docencia Universitaria (UCV – Trujillo), Segunda Especialización en Tecnología Educativa (UNT – Trujillo) y Diplomado en Producción e Investigación Científica, Docente de Pregrado y Postgrado en UCV – USS – UNT – UNS – USAT, Conferencista y Asesor de e-Business Intelligence, Planeamiento Estratégico, Balanced Scorecard, E-CRM, E-SCM, E-Learning, E-Commerce y Nuevas Tecnologías de Información y Comunicación. Docente de MBA de la Escuela de Postgrado del Consorcio UCV
Autor de la Metodología Integradora de Procesos Empresariales
carloschavezmonzon@yahoo.es, http://mipe2008.blogspot.com, 044-949606609 / 044421042

¿Cómo Exportar por Internet con E-Business usando Alibaba.com para las organizaciones que desean superar la crisis internacional?

¿Cómo Exportar por Internet con E-Business usando Alibaba.com para las organizaciones que desean superar la crisis internacional?

Dr (c) Carlos Chavez Monzón. (Autor de la Metodología Integradora de Procesos Empresariales)
Palabras clave: E-Business, Balanced Scorecard, Exportar por Internet

E-Business nos trae a mente hacer negocios usando cualquier medio electrónico, el más utilizado es Internet, pero además este término compromete a la organización para que tenga todos sus procesos sistematizados, aunque algunos dicen que no es necesario sin embargo hoy en día está quedando atrás los sistemas de información que no se manejen en línea, es decir, en una red WAN que puede ser internet, intranet o extranet. Todos los procesos deben ser controlados en entorno Web con un dominio y Hosting que actualmente han bajado los costos y están al alcance de cualquier empresa PYME o MYPE. Existen empresas que ofrecen ERP (Planificación de los recursos empresariales) 100% en Web con Planeamiento Estratégico con Balanced Scorecard mas CRM (administración de las relaciones con los clientes) y SCM (Administración de la cadena de suministros), tal como mi empresa E-Business & MYPE que está en proceso de formación en el Perú.

Ahora es fácil hacer comercio electrónico con dominios reconocidos a nivel mundo tales como http://www.alibaba.com/ que ya tiene su versión en español en http://spanish.alibaba.com/ y cuyo dominio pertenece a Jack Ma el hombre más rico de China y uno de los nuevos millonarios a nivel mundo y que fue un modesto profesor de inglés y en el año 1998 creó el portal alibaba.com con una inversión de tan solo 2 mil dólares, que hoy está valorizado en 4 mil millones de dólares y tiene 11 mil empleados y es considerado el "Bill Gates del Asia", de 44 años, y en su última visita al Perú el año 2008 en el Foro de Cooperación Asia-Pacífico, dijo que ha mantenido diversos contactos con microempresarios peruanos, a quienes exhortó a utilizar el Internet para poder sacar sus productos al exterior. Además señaló que en la actualidad Internet es una herramienta básica para los negocios y para la exportación hacia mercados como el de China.
La página de Alibaba tiene más de 5.6 millones de miembros registrados en más de 240 países, se imaginan la magnitud de la cobertura que tiene esta página web y los grandes beneficios que se obtendrían con registrarse y vender o comprar vía alibaba.com para compradores y proveedores en el comercio internacional. Lo primero que se debe hacer es registrarse en el botón “hazte socio ahora mismo”, luego con Alibaba se puede crear una página web gratuita para la empresa que quiere suministrar o vender, es decir ya no hay excusa para manifestar que es difícil hacer comercio electrónico porque no tengo página Web o porque es muy alto el costo de adquirirla. Si Jack Ma lo pudo hacer siendo un profesor que no conocía nada de las ventajas que ofrece Internet pero descubrió que es fácil hacerlo, porque no nosotros.

carloschavezmonzon@yahoo.es

Project Management en Planeamiento Estratégico con Balanced Scorecard, E-Business, E-CRM, E-SCM, E-Commerce, E-Marketing, E-Learning, NTIC

http:/mipe2008.blogspot.com

¿Cómo Gestionar el Cambio de alinear el Balanced Scorecard Personal (BSCP) al Empresarial en la organización que pretende ser inteligente?

Doctorando Carlos Chavez Monzón. (Autor de la Metodología Integradora de Procesos Empresariales)

Palabras clave: Gestión del Cambio, Balanced Scorecard

El Balanced Scorecard es una metodología que ayuda a las organizaciones a monitorear y controlar mediante indicadores de medición la implementación de los objetivos estratégicos dentro de las perspectivas financiera, clientes, procesos internos, aprendizaje y crecimiento. El Balanced Scorecard Personal está relacionado con la misión y visión personal, con los factores críticos de éxito personales, con los objetivos personales, con las metas y medidas de actuación personal, con las acciones de mejora personal, enfocado a una estabilidad financiera (perspectiva financiera), a una buena relación con los compañeros de trabajo, la familia, amistades y otros (perspectiva de cliente), a la buena salud física y mental (perspectiva de procesos internos), a la habilidad y capacidad de aprendizaje (perspectiva de aprendizaje y crecimiento).
Antes de tener un cambio sostenible de la empresa se debe alinear el Balanced Scorecard Personal (BSCP) con el Balanced Scorecard Empresarial (BSCE). El Cambio de actitud individual llevará al cambio en la gestión de la organización. La resistencia al cambio se puede minimizar con el aprendizaje individual y colectivo, con espíritu de comunicación, compromiso interno, con paz interior, con ideas preconcebidas, con confianza, con perspectivas y tomando en cuenta el siguiente procedimiento:

(Haga clic con el mouse en la tabla para ampliarla)

Como se puede observar, es importante alinear el Balanced Scorecard Personal con el Balanced Scorecard Empresarial tomando en cuenta la Gestión del Cambio.

carloschavezmonzon@yahoo.es http://mipe2008.blogspot.com/ Celular 051949606609
Trujillo - Perú

¿Por qué falta gestionar la estrategia en una organización inteligente?

No se puede aplicar una estrategia que no se pueda describir, que no se puede alinear, que no se pueda enfocar, que no se pueda gestionar. El mapa estratégico del Balanced Scorecard es una forma de describir las estrategias. El mapa estratégico proporciona las bases para diseñar un cuadro de mando integral que a su vez representa la piedra angular de un sistema de gestión estratégica. Las relaciones de causa-efecto de los mapas estratégicos muestran las transformaciones de los activos intangibles en base a los resultados tangibles y crea valor para el accionista midiendo los activos intangibles no financieros y a través de indicadores cuantitativos tales como cuota del mercado, innovación, satisfacción del cliente, etc., creando sinergia en las unidades de negocio. Pero el mapa estratégico no dará solución a los problemas de la organización si no se gestiona la estrategia.
Falta gestionar la estrategia en una organización inteligente porque:
1) Los empleados no toman conciencia de las estrategias que la organización va a implementar.
2) Los empleados no tienen un cuadro de mando personal.
3) No existe un buen sistema de compensación e incentivos para los empleados.
4) No se trasforma las estrategias en el trabajo diario de todos.
5) No hay sinergia en las unidades de negocio
6) No se vincula las estrategias con los presupuestos.
7) No se alinean los sistemas de información analítica (SIA) para que den soporte a la gestión estratégica.
8) No existe un aprendizaje estratégico, es decir no se hace que la estrategia sea un aprendizaje continuo.
9) Los directivos dirigen de arriba hacia abajo, y no se comunican en forma holística viendo a la organización como un todo.
10) Y lo más crítico es que no existe un liderazgo directivo por la falta de gobernabilidad de los directivos referente al sistema de gestión estratégica y que este soportada por una cultura organizacional con valores.
No es cuestión solo de gestionar un Balanced Scorecard con indicadores de monitoreo y control en las perspectivas financieras, de clientes, de procesos internos, de aprendizaje y crecimiento con inductores estratégicos orientado a las inversiones en clientes, proveedores, empleados, tecnología e innovación sino se integra la gestión estratégica con el cuadro de mando integral para que se dé solución a los 10 puntos mencionados anteriormente.

Trabajos realizados con la Metodología Integradora de Procesos Empresariales

Estoy colgando algunas direcciones Web en las cuales se encuentran trabajos relacionados con la Metodología Integradora dión de Ventase Procesos Empresariales desarrollados en el curso de Sistema de Información General en el semestre 2008-1 en la Universidad Señor de Sipan.

1.- Gestión de Ventas con MIPE y CRM en la Empresa Naylamp
2.- Gestión de Ventas con MIPE y CRM en la Empresa ABANOR
3.- Administrar las Relaciones con los Clientes del Banco de Credito

Gestión del Conocimiento: Un enfoque bajo la Metodología Integradora de Procesos Empresariales (MIPE)

Palabras claves: Gestión del Conocimiento, MIPE

Autor de la Metodología Integradora de Procesos Empresariales: Doctorando Mg. Ing. Carlos Chavez Monzón - CIP 55430
Enlace de interés: Gestiòn del Conocimiento

En la actualidad, existen metodologías en Ingeniería de Sistemas orientadas al desarrollo de Sistemas de Información, algunas estructuradas y otras orientadas a objetos, algunas son consideradas ágiles y otras no. La mayoría de las metodologías aplicadas al desarrollo de Sistemas de Información solo se enfocan al nivel operacional, pocas al nivel táctico y en menor grado al nivel estratégico, pero dichas metodologías no integran los tres niveles (operacionales, tácticos y estratégicos), en sus fases de desarrollo con un enfoque holístico. Es decir, solo se desarrolla un solo nivel ya sea operacional, o táctico o estratégico y la mayoría están localizadas en el nivel operacional y desarrollan sistemas de información a nivel operacional que pueden cumplir con los requerimientos operacionales pero no enfocan el nivel táctico de toma de decisiones y cuando se instalan solo sirve para el nivel operacional sin embargo para el gerente o superintendente o jefe de departamento no le es muy útil cuando se necesita información analítica histórica con cuadros y gráficos consolidados estadísticos para facilitar la toma de decisiones y el sistema de información no procesa dicha información y por lo tanto no se generan los reportes estadísticos históricos que necesitan.

Todas las empresas tratan de ser altamente competitiva, pero los agentes que intervienen en la Gestión Empresarial y que toman las decisiones generalmente tienen dificultades en tener acceso rápido y fácil a la información analítica que se requiere en el momento oportuno y lugar adecuado y se les hace difícil extraer el conocimiento táctico requerido, porque les falta integrar, recopilar, seleccionar, limpiar, trasformar, evaluar, interpretar, y monitorear adecuadamente la Data de la empresa a nivel operacional, táctico y estratégico para la toma de decisiones.

A todo esto, se le suma la falta de gestión del conocimiento en el desarrollo de los Sistemas de Información, para desarrollar los modelos a nivel organizacional, a nivel de tareas, de agentes, de comunicación, a nivel del conocimiento contextual y conceptual.

Falta dar un Soporte a la Toma de Decisiones en el área de aplicación de los sistemas de información dentro de un enfoque holístico de la Gestión del conocimiento.

El problema es que a los sistemas de información les falta aplicar la gestión del conocimiento, es decir, un modelado organizacional en el área de aplicación, aplicar modelado de agentes, modelado de tareas involucradas, modelado de comunicación entre los agentes involucrados, modelado del conocimiento y modelado de patrones de diseño, cumpliendo con los requerimientos funcionales de las empresas con mayor eficiencia y eficacia, siendo el principal problema que se presenta en el desarrollo de los sistemas de información es el no aplicar la Gestión del conocimiento para mejorar la productividad y por ende el desempeño respectivo en el área de aplicación de los sistemas de información.

La Gestión del conocimiento se justifica desde el punto de vista organizacional por que la Metodología Integradora de Procesos Empresariales (MIPE) en la Fase de la Gestión del Conocimiento describe el modelo de la organización, identificando los problemas percibidos en la organización en el área de aplicación del sistema de información, así como las características del contexto de la organización y suministra una lista de posibles soluciones viables sistémicamente. Además se analiza la estructura de la organización y del área de aplicación, así como los procesos involucrados, el personal, los recursos, el Know How o conocimiento tácito de los trabajadores y/o empleados, se analiza la cultura y el poder de la organización, los Stakeholders o actores internos y externos, se analiza el FODA del área de aplicación del sistema de información (SI) a desarrollar, los requerimientos funcionales, así como el análisis y diseño de las principales tareas en el proceso empresarial relacionado con el S.I., quién realiza la tarea, donde se realiza la tarea, cual es medio de conocimiento de la tarea, cual es la intensidad de la tarea, cual es el nivel de importancia de la tarea, si la tarea es usada en forma apropiada, si la tarea es usada en el lugar apropiado, si los tiempos son correctos, si la calidad es apropiada etc. La información que analiza la Gestión del conocimiento en el área donde se desarrolla el S.I. dentro de la organización permitirá conocer al detalle los problemas que presentan en cada una de los procesos dentro del área de desarrollo del S.I. y así poder solucionarlo con mayor facilidad.

Se justifica Sistémicamente por que se mejora la integración de los niveles estratégicos, tácticos y operacionales en el área donde se desarrolla el S.I. con un enfoque holístico y crea sinergia en la comunicación entre todas las unidades y procesos dentro del área de desarrollo del S.I. Se mejora las relaciones entre el personal que labora en el área de aplicación del S.I., por que se tendrá una visión integracionista del área de la empresa donde se desarrolla el S.I. así como de su entorno. Se plantea la necesidad y responsabilidad de las empresas en la integración de los niveles estratégicos, tácticos y operacionales.

Las empresas pueden minimizar sus costos de procesos al tener aplicaciones transaccionales integradas con las tomas de decisiones a nivel táctico y con los objetivos estratégicos relacionados, obteniendo mayor eficiencia y eficacia y por ende mayor utilidad gracias a la implementación de los sistemas de Información bajo la metodología MIPE con la Gestión del Conocimiento a nivel Estratégico, Táctico y Operacional.